INTRODUCTION………………………………………………………………
CHAPITRE 1:Présentation générale de l’Externalisation.
1. l'externalisation ou outsourcing………………………………………………………….
2. Approches économique et juridique de l'externalisation…………………………………
3. Pourquoi faut-il externaliser?............................................................................................
4. Le développement du processus d'externalisation. ……………………………………..
CHAPITRE 2 :L'externalisation de la fonction ressources humaines.
1. Externalisation des ressources humaines. …………………………………………….
2. Pourquoi faut-il externaliser dans le domaine des ressources humaines ?...................
3. Le développement de l'externalisation de la fonction ressources humaines………….
4. Le rôle de la direction des ressources humaines. ……………………………………
5. Externalisation des ressources humaines : influence de la taille et de l'activité de l'entreprise…
6. Les différents domaines de la fonction ressources humaines externalisés. ………….
CHAPITRE 3 : Humaines externalises.
1. Les fonctions techniques ou administratives. ………………………………………
2. Les fonctions axées sur la gestion des ressources humaines. ………………………
3. La fonction ressources humaines. ………………………………………………….
CHAPITRE 4 : Analyse des trois fonctions ressources humaines les plus souvent externalisées.
1. La paie. …………………………………………………………………………….
2. La formation. ………………………………………………………………………
3. Des processus administratifs à la gestion proprement dite des ressources humaines : le recrutement..
CHAPITRE 5 : Externalisation de la fonction ressources humaines : étapes clés de la démarche.
1. Les enjeux de l'externalisation pour l'organisation…………………………………
2. Les inconvénients et les freins à l'externalisation………………………………….
3. Les avantages de l'externalisation…………………………………………………
4. Les étapes de la démarche d'externalisation………………………………………
5. Les impacts de l'externalisation…………………………………………………..
Introduction
Chapitre 1 :
Présentation générale de l’Externalisation.
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I. Définition de l'externalisation ou outsourcing.
1.1. L’externalisation
L'externalisation, (en Anglais : outsourcing), désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la "Sous-traitance" des activités jugées non-essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de Management stratégique qui se traduit par la "Restructuration" d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier (core business en anglais).
Exemple : une entreprise souhaitant se recentrer sur son cœur de métier peut décider de ne plus assurer elle-même sa comptabilité et de l'externaliser à un prestataire extérieur, spécialisé dans ce domaine.
1.2. Ne pas confondre l’externalisation avec :
a) Sous-traitance
Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment confondues.
On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était auparavant réalisée en interne.
Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, ses outils et même ses salariés.
Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la démarche est axée sur la fonction.
Exemple : une entreprise automobile sous-traitera la fabrication d'une pièce et externalisera la gestion de son système informatique.
b) Délocalisation
Délocaliser consiste à exporter tout ou partie d'une activité vers une entité située à l'étranger et appartenant à la société mère. On parle de filiale étrangère.
Dans une opération d'externalisation, le prestataire reste indépendant.
c) Outsourcing offshore
L'outsourcing offshore est une forme d'externalisation qui consiste à confier à un prestataire extérieur situé à l'étranger tout ou partie d'une activité non stratégique.
Les centres d'appel (call-centers) et les services informatiques sont souvent externalisés en offshore.
Le développement en offshore consiste avant tout à aller chercher des compétences étrangères moins coûteuses que sur le marché national.
1.3. L'externalisation aujourd'hui
L'externalisation, autrefois méconnue, est de plus en plus facilement définie par les dirigeants d'entreprise ; qu'il s'agisse de TPE / PME ou de grands groupes, l'externalisation fait désormais partie de leurs méthodes de management.
Dans les faits, ils sont environ 60% 1 à y avoir recours et tout particulièrement dans les plus grandes structures.
Ces entreprises ont d'ailleurs de plus en plus recours à l'externalisation. Le nombre de services externalisés augmente d'année en année, prouvant ainsi la qualité des services apportés par les prestataires et l'avantage financier que représente un telle pratique.
En 2005, 83%1 des entreprises ont externalisé au moins six de leurs fonctions.
Parmi ces fonctions, quatre sont fortement externalisées :
Les services généraux (comme la restauration)
La logistique et les transports
Les ressources humaines
En revanche, peu d'entreprises externalisent les fonctions souvent jugées stratégiques comme le marketing ou le commercial.
II. Approches économique et juridique de l'externalisation
L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration:
De fonctions entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources humaines, paie/revenus, facturation, comptabilité, marketing et communication),
D’infrastructures (ex. : système d’informations, systèmes de sécurité, réseaux de télécommunications),
De processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production industrielle, exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique, transports) en amont ou aval de l'organisation.
Ce processus permet à l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers, spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.
L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.
Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les livrer.
L'externalisation touche autant les organisations publiques que privées. Elle n'est en aucun cas l'apanage des entreprises.
De plus en plus d'administrations cherchent à leur tour à sonder l'intérêt de telles démarches y compris pour des missions régaliennes telles que la défense pour ce secteur important de la commande publique.
Concernant les modes de gestion des services publics qu'ils soient économiques voire sociaux, l'externalisation est opérée dès lors que le mode de gestion choisi d'un service n'est plus géré en interne (concept de "in-house services") sous la responsabilité de l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, de concession et plus généralement de "Partenariat public-privé" ou en termes plus anglo-saxons de "en: Build Operate Transfer". La logique de "cœur de métier" est désormais clairement revendiquée par le Gouvernement français au nom de la "Révision générale des politiques publiques" (ou RGPP). Eric Woerth, Ministre du Budget au nom de la réforme de l'Etat français a rappelé"que dans tous les ministères, les réformes identifiées permettent de mutualiser certaines tâches de support (le back office) et de développer l’externalisation sur des fonctions qui ne sont pas au cœur du métier de l’État".
III. Pourquoi faut-il externaliser?
1.4. Externalisation : quel but pour l’entreprise ?
Pour une entreprise, le but premier de l'externalisation est de se recentrer sur son cœur de métier et confier à des prestataires extérieurs les activités qui ne lui apportent peu ou pas de valeur ajoutée.
L'entreprise externalisatrice se libère donc de certaines contraintes et concentre ses ressources sur son activité première.
De plus, elle bénéficie de l'expertise du prestataire
L'externalisation d'une activité auparavant réalisée en interne débouche généralement sur une économie financière. En effet, le prestataire peut faire bénéficier ses clients des économies d'échelle qu'il réalise.
Les entreprises ont eu tendance, jusque dans les années 80/90 à penser leur stratégie de façon à tout contrôler. On parle pour ce cas d'intégration verticale : tout est réalisé en interne.
De nos jours, bon nombre d'entre elles, pour se développer, ont mis en place un système d'intégration horizontale. Il s'agit, ici, de fonctionner en réseau, donc, d'externaliser certaines activités.
La plus grande flexibilité des prestataires à qui l'entreprise externalisatrice fait appel permet d'envisager, malgré les marges du prestataire, une réduction des coûts et un gain de parts de marché.
3.2. Les raisons d’externaliser :
Les 10 raisons que les entreprises invoquent pour justifier leur choix d'externaliser :
a- Réduire et contrôler les coûts opérationnels
Il s'agit pour les entreprises de réduire les coûts généralement supportés en interne comme par exemple les coûts de recherche et développement ou de marketing ; des coûts qui sont, au final répercutés sur le client. Le prestataire peut réduire ces coûts structurels en réalisant des économies d'échelle ou en tirant avantage de sa spécialisation.
b- Améliorer l'entreprise de façon générale
Externaliser revient à se concentrer sur son cœur de métier en déléguant certaine fonctions. Etant libéré des tâches à faible valeur ajoutée, l'entreprise concentre ses énergies à satisfaire les besoins de ses clients.
c- Avoir accès à de nouvelles compétences
Les prestataires d'externalisation investissent constamment pour améliorer leurs technologies, leurs méthodologies et leurs compétences et ce, afin de rester compétitifs. Externaliser permet d'avoir accès à ces compétences sans pour autant les développer en interne.
d- Concentrer ses ressources humaines internes sur l'essentiel
Il s'agit de gérer au mieux ses ressources internes en les concentrant sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
e- Disposer de ressources qui n'existent pas en interne
f- Accélérer les changements
Vouloir se développer en interne peut prendre du temps. Tout changement peut entrainer une série de nouvelles procédures ou de nouveaux coûts. En externalisant, l'entreprise fait supporter ces nouvelles contraintes à son prestataire, sui les maitrise.
g- Déléguer une activité que l'on ne maitrise pas
Si externaliser ne signifie pas se débarrasser totalement d'une activité, il peut être utile d'apprendre de son prestataire, tout en gardant la maitrise des opérations.
h- Mieux gérer ses budgets
Il s'agit ici encore de cibler les activités à forte valeur ajoutée.
i- Partager les risques
Tout investissement comporte une part de risques en fonction du marché, de la concurrence, de la législation... S'appuyer sur un prestataire permet de bénéficier de ces investissements tout en mutualisant les risques.
j- Obtenir des liquidités
Les équipements, licences, brevets, biens immobiliers ou encore véhicules utilisés dans le cadre de l'activité à externaliser peuvent être cédés et générer des revenus supplémentaires pour l'entreprise externalisatrice.
IV. Le développement du processus d'externalisation.
Externaliser une partie d’activité nécessite beaucoup de méthode et de réflexion. Quelques points à étudier avant d’externaliser :
4.1. Définir les objectifs de l'externalisation
S'agit-il de faire baisser les coûts, d'augmenter ses parts de marché ou encore améliorer la qualité de service?
Cette question devra être gardée à l'esprit tout au long du processus d'externalisation
4.2. Identifier les risques
L'externalisation, comme toute décision stratégique comporte des risques. Il s'agit ici de les définir le plus précisément possible tout en essayant de les quantifier.
Tous les facteurs de risque doivent être pris en compte : de la qualité et l'efficacité du prestataire à la réaction du personnel interne concerné par cette externalisation.
4.3. Définir les contours de l'externalisation
Cette opération consiste à répartir les tâches et les rôles entre le prestataire et l'entreprise externalisatrice. En bref, "qui fait quoi?"
Le prestataire pourra alors être en charge d'une partie bien définie de l'activité à externaliser (externalisation partielle) ou de l'ensemble de l'activité (externalisation totale).
4.4. Rédiger un cahier des charges
Le meilleur moyen de lancer un appel d'offres est la rédaction d'un cahier des charges. En fonction des informations recueillies lors de l'étude préalable, vous définissez ce que vous attendez d'un prestataire.
Il s'agit d'être précis sans toutefois fermer la porte aux solutions novatrices que pourraient vous apporter les prestataires.
Ne divulguez pas non plus d'informations trop stratégiques.
4.5. La sélection des prestataires
Que ce soit par la presse, par le bouche-à-oreilles, par les annuaires ou en recherche directe sur internet, vous devez sélectionner le maximum de prestataires, pour ensuite procéder à un premier tri
Les critères de sélection sont très variés et dépendent largement du domaine que vous souhaitez externaliser.
Parmi ceux-là, on peut citer :
- la santé financière des entreprises
- leur image de marque
- les potentiels techniques
- les potentiels humain...
N'hésitez pas à les contacter pour leur demander une plaquette.
4.6. Le lancement de l'appel d'offres
Le moyen le plus rapide de diffuser votre appel d'offres est sans conteste l'email.
Dans votre cahier des charges, pensez à fixer une date limite de retour des devis, tout en essayant de rester dans des délais raisonnables.
Une fois votre cahier des charges envoyé, vous pouvez contacter directement les destinataires afin de vous assurer qu'ils l'ont bien reçu et qu'ils n'ont pas d'interrogations particulières.
4.7. La sélection du meilleur prestataire
Votre appel d'offres est maintenant lancé et vous commencez à recevoir les premiers devis.
Il est possible que certains prestataires ne vous répondent pas, même si cela se fait rare.
Ceux ayant répondu dans les délais vont donc vous relancer. Laissez-vous le temps de la réflexion afin de bien étudier chaque proposition et n'hésitez pas à demander des précisions.
Votre choix doit se porter sur trois ou quatre prestataires parmi les plus sérieux et répondant le mieux à votre attente.
Il est alors judicieux de les rencontrer afin de commencer à établir un relationnel avec votre futur prestataire et envisager un éventuel partenariat.
4.8. L'établissement du contrat de prestation
Une fois le meilleur prestataire sélectionné et en fonction des résultats de vos divers entretiens, il est nécessaire d'établir un contrat de coopération commerciale.
Celui-ci précise entre autres les obligations de chacun des partenaires, la durée du contrat et doit faire figurer une période ou un secteur géographique test afin de pouvoir juger des réelles qualités du prestataire.
Chapitre 2 :
L'externalisation de la fonction RH.
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I. Externalisation des ressources humaines
L'externalisation de la fonction RH recouvre essentiellement la prise en charge par un prestataire externe d'un processus tel que celui la paye, de la gestion du temps et des activités, de la formation, du recrutement et se différencie manifestement d'une prestation de sous-traitance.
L'externalisation des processus RH en débat
Déléguer à des prestataires la réalisation technique de certains aspects de la gestion des ressources humaines permet aux DRH de se recentrer sur leur métier de base.
"Par rapport à un contrat de sous-traitance, le processus d'externalisation suppose un transfert de personnel, d'actifs matériels ou immatériels ainsi qu'un transfert d'obligations contractuelles", fait savoir Eric Fimbel[1].
Et à ce petit jeu de chaises musicales, l'externalisation spécifique du traitement de la paye séduit en masse les entreprises. Ainsi, selon les derniers chiffres du cabinet d'études Markess International, la paye arrive en tête des fonctions RH externalisées (62% des entreprises devraient y recourir d'ici la fin de l'année), dans un marché global qui devrait atteindre les 960 millions d'euros d'ici à 2008.
II. Pourquoi faut-il externaliser dans le domaine des ressources humaines ?
selon Marie-Christine Moulinet, directeur commercial de Cegedim SRH :
"Trois facteurs principaux interviennent dans la décision d'externalisation : la réduction et la maîtrise des coûts, la volonté de l’entreprise de se séparer des tâches sans valeur ajoutée, et le fait de pérenniser la gestion de la paie en faisant notamment assurer le suivi des contraintes réglementaires par le prestataire",
Pour Frank Bournois, co-directeur CIFFOP, "il s'opère "un glissement du rôle administratif du DRH vers celui d'agent du changement". Le DRH peut ainsi se distancier de certaines tâches pour se concentrer sur le cœur de son métier : "nous pouvons passer plus de temps à faire progresser les hommes, les équipes (...) et réfléchir aux valeurs-clés de l'entreprise".
D'où la démarche de l'externalisation, dont le déclenchement obéit à de multiples raisons. Ainsi pour Romuald Caillaud (directeur général adjoint de Lastminute.com), qui a sous-traité la conception d'un intranet de traitement de paie, il était nécessaire de "faciliter la collecte d'information à partir de nos 4 sites différents ; harmoniser et fiabiliser la collecte des données car chaque site avait son propre management, sa propre gestion de la paie, etc. ; ou encore uniformiser le format des données du personnel".
Externaliser pour se concentrer sur le cœur du métier RH:
Bien préciser :"nos objectifs étaient une solution RH globale pour nous recentrer sur le métier de gestion des hommes -d'ailleurs les DRH sont appelés chez nous des DDH, département du développement des hommes. De plus nos techniciens peuvent ainsi travailler sur d'autres missions que le développement d'une solution de paie".
D'une manière générale, 3 grandes motivations interviennent dans le choix de l'externalisation de processus RH. "Une volonté de se concentrer sur le corps business, son axe stratégique, son métier, mais aussi une exigence de faire évoluer la fonction RH vers une valeur ajoutée, sans oublier la sécurisation du traitement et de l'information" énumère Frank Bournois.
Auparavant, "l'externalisation intervenait lorsqu'il y avait un problème interne. Aujourd'hui, ce n'est plus tout à fait le cas" explique Christophe Bossuat, directeur de l'activité Managed Services chez ADP-GSI. Les raisons d'une externalisation se situent davantage sur le plan de la performance opérationnelle, d'un projet stratégique et des objectifs financiers.
III. Le développement de l'externalisation de la fonction ressources humaines.
IV. Le rôle de la direction des ressources humaines.
La direction des ressources humaines, hormis ses tâches techniques et administratives, doit créer de la valeur. Fini le temps où le DRH venait en spectateur au comité de direction. Ce dernier, qui doit coordonner les contributions de tout un chacun vers la réflexion stratégique des managers, se retrouve de plus en plus soumis à des exigences de retour sur investissements de ses actions. Se concentrer sur son métier de base et déléguer la partie technique de la GRH à un prestataire extérieur est la nouvelle tendance. De plus en plus d’entreprises délèguent également des aspects du volet stratégique. Mais l’externalisation (aussi appelée outsourcing) est définie comme «un transfert d’activité immatérielle ou encore la réalisation d’une activité nouvelle qui serait confiée à un spécialiste externe», selon Bouchaib Serhani, directeur général de Gesper Services.
Elle peut s’appliquer à toute entreprise quelle que soit sa taille. Cette dernière, dont le souci premier réside dans le gain économique et la réduction des coûts, trouve ici une solution efficace. Se décharger des tâches rébarbatives (paie, absences, déclarations de maladie,…) permet un repositionnement visant à plus s’axer sur le management des hommes plutôt que sur l’administration du personnel. Néanmoins, il existe des freins: les compétences sont déjà disponibles en interne où le traitement de ces tâches pourrait être moins coûteux, si l’on s’en tient au seul aspect financier.
V. Externalisation des ressources humaines : influence de la taille et de l'activité de l'entreprise.
VI. Les différents domaines de la fonction ressources humaines externalisés.
Chapitre 3 :
Humaines externalises.
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I. Les fonctions techniques ou administratives.
II. Les fonctions axées sur la gestion des ressources humaines.
III. La fonction ressources humaines.
Chapitre 4 :
Analyse des trois fonctions RH les plus souvent externalisées.
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I. La paie.
II. La formation.
IV. Des processus administratifs à la gestion proprement dite des ressources humaines : le recrutement.
Chapitre 5 :
Externalisation de la fonction RH : étapes clés de la démarche.
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I. Les enjeux de l'externalisation pour l'organisation.
II. Les inconvénients et les freins à l'externalisation.
III. Les avantages de l'externalisation.
IV. Les étapes de la démarche d'externalisation.
V. Les impacts de l'externalisation.
[1] Eric Fimbel: conseiller scientifique de l’EOA (European Outsourcing Association) et professeur à Reims management school.
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