abdellah bouzit

prof

SOMMAIRE

INTRODUCTION : Présentation générale de l’Externalisation.

1. l'externalisation ou outsourcing

2. Approches économique et juridique de l'externalisation

3. Le développement du processus d'externalisation.

1^{er PARTIE EXTERNALISATION DE GESTION DES RESSOOURCES HUMAINES}

^{Exemple de prestataires intervenant dans le domaine de la gestion de la paie en France}

^Prestataire ^Effectif ^Clients

^ADP-GSI ^{1.800 consultants RH sur 7.000 collaborateurs} ^{7.000 clients dont 5.000 PME-PMI}

^Cegedim-SRH ^{4.200 collaborateurs} ^{550 clients dont Ariane Espace, Go Sport, Kodak}

^Arinso ^{2.000 collaborateurs} ^{Adidas-Salomon, Finnair...}

^{Axys Securex} ^{1.300 collaborateurs} ^{350 clients dont Crédit Agricole, Dell Computer, Groupe Alcan}

^{Groupe Cegid} ^2.000 ^NC

^Sopra ^{350 consultant RH sur 8.500 collaborateurs} ^{500 clients dont Emap, Siemens}

^{EDS France} ^{3.700 collaborateurs} ^NC

^{SECTION 2 :
La formation.

Jean-Marie PERETTI

La formation est au centre de la politique RH. En effet, elle permet de faire face à l’évolution rapide des métiers et des pratiques professionnelles, et de préparer les salariés à des modifications brutales de leurs techniques (mise en œuvre d’équipement sophistiqué, changement de mode de production…).
Aujourd’hui, la formation est un outil qui permet d’accroitre le niveau de compétences, de connaissance des salariés, et la productivité de l’entreprise. Elle est également pour l’individu un moyen d’évoluer professionnellement.

LES OBJECTIFS DE LA FORMATION

Quels sont les buts que poursuivent les entreprises à travers la formation ? la réponse à cette question peut se traduire en cinq grand types de formation.

a. LA FORMATION INVESTISSEMENT

externalisation de la formation entreprise

L’externalisation formation connaît aujourd’hui un fort développement, car elle est une solution adaptée pour toutes les entreprises pour rationaliser leur enveloppe Formation et Ressources Humaines et se différencier par rapport à leurs concurrents en mettant à leur disposition des collaborateurs compétents et en veille sur leurs différentes activités.
Quelles sont les opportunités et avantages pour une TPE-PME d’externaliser sa formation ?

Confier la gestion de votre formation à des professionnels avec un financement sur votre obligation légale
Motiver vos salariés en mettant à leur disposition un service de qualité
Accroître les compétences de vos salariés sans coût supplémentaire
Disposer de formations adaptées à vos besoins dans vos locaux à des prix compétitifs au moment où l’activité de votre structure le permet
Obtenir les mêmes services et compétences que les grandes structures
Accroître votre performance et vous différencier de vos concurrents grâce à des salariés formés aux dernières technologies
Exploiter les derniers outils et pratiques novatrices en termes de formations et de SIRH (Système d’Information Ressources Humaines)

Quels sont les avantages pour un service formation d’externaliser sa formation ?

Pouvoir se consacrer aux activités à forte valeur ajoutée et aux projets essentiels pour l’entreprise
Profiter d’économies d’échelle sur les activités administratives de la formation
Tirer profit des compétences de spécialistes des différents domaines de la formation (ingénierie formation, négociations OPCA, politique DIF,…) à des coûts compétitifs
Exploiter des procédures d’appel d’offre efficientes et une base de plus de 1000 organismes de formation sélectionnée et actualisée
Effectuer une veille constante et actualisée sur le droit et les pratiques de la formation
Faire saisir vos informations formation sur votre outil SIRH.

Comment sélectionner un fournisseur en externalisation Formation ?

Identifier précisément les activités de la formation que vous souhaitez externaliser et celles que vous souhaitez conserver en interne
Valider sa connaissance du droit, des pratiques et des différents acteurs de la formation
Valider comment se déroulera le processus d’intégration et quels seront les impacts et étapes pour votre organisation
Demander si le prestataire a déjà une expérience dans votre domaine d’activité et s’il travaille avec votre organisme collecteur
Comprendre le ou les processus utilisés par votre prestataire pour rentabiliser l’activité d’externalisation
Obtenir des outils de suivi et contrôle des activités de formation externalisées

Quels sont les missions et services disponibles en externalisation de la formation ?

Etablir et piloter votre plan de formation

Un recueil de vos besoins effectués par un questionnement opérationnel et professionnel sur le terrain
Une recherche constante d’optimisation financière de vos investissements formation et d’adaptation à votre marché
Un processus précis d’achat de la formation par appel d’offre avec une base actualisée, référencée et classifiée de plus de 1000 prestataires en formation
Une organisation de formation dans vos locaux avec l’un de nos 60 consultants-formateurs experts
Un plan de formation détaillé pour vous aider à atteindre vos objectifs et votre stratégie
Un respect des règles de la formation en matière d’imputabilité
Une veille des pratiques de vos concurrents et des innovations dans le monde de la formation

Effectuer le suivi administratif de vos actions de formation

Traitement des options, réservations et commandes
Elaboration et gestion des dossiers OPCA
Envoi des convocations
Organisation logistique (réservation salles, matériel audio, hôtels, billets,…)
Suivi des relations avec les organismes de formation
Récupération des documents des organismes de formation (attestation de présence, factures,…)
Validation des factures des prestataires de formation

Elaborer des formations sur mesure (ingénierie de la formation)

Des spécialistes en ingénierie de la formation issus de différents environnements professionnels et culturels
Une connaissance précise des dispositifs appropriés en termes de financement (période de professionnalisation, DIF,…)
Une planification des actions efficace pour permettre une continuité de l’activité de l’entreprise
Un accès aux nouvelles technologies (E-learning, classes virtuelles, wiki, Knowledge Management,
Evaluer vos actions de formation
Evaluation à chaud : administration, récupération et analyse des questionnaires
Evaluation à froid et évaluation des compétences acquises sur le poste de travail au retour de la formation : administration, récupération et analyse des questionnaires
Evaluation et formation de vos formateurs internes

Contrôler et suivre votre activité formation

Elaboration et mise à jour de tableau de bord de la formation
Mesure de l’accomplissement de votre plan de formation

Accompagner et conseiller vos collaborateurs en matière de formation et de recherche dans le cadre de leur projet professionnel

Informations pratiques sur les dispositifs de formation et sur les articulations possibles
Accompagnement à la préparation de demandes DIF, dossiers CIF, VAE (Validation Acquis de l’Expérience)

Accompagner la mise en œuvre et le pilotage de projets Formation

Des experts en gestion de projet RH et formation
Des professionnels spécialisés en E-learning, Knowledge Management, évaluation et mise en œuvre de logiciels SIRH, prospective RH, politique DIF,…

Rédiger et gérer votre newsletter de la formation

Rédaction d’articles par des experts
Création et suivi de votre site dédié à la formation

Quel est le coût de l’externalisation de la formation ?

Le coût de l’externalisation de la formation est surtout fonction du temps nécessaire pour mener à bien les missions à réaliser.
Il varie donc en fonction :

Vos besoins
Niveau de qualité et de précision de travail souhaité
Degré d’expertise du prestataire en droit, pratiques et réseau social dans le monde de la formation
Le niveau de compétences nécessaires pour réaliser les missions (administratif, management, ingénierie,…)
Capacités de rationalisation et d’organisation de votre prestataire

Pièges de l’externalisation et précautions à prendre

^{Pièges de l’externalisation de la formation}
^{Précautions à prendre / avantages}

^{N’obtenir aucun retour sur les missions et résultats obtenus}
^{Exiger des outils de suivi et contrôle}

^{Etre contraint par la solution informatique de votre prestataire}
^{Préférer une solution adaptée à vos besoins et respectant vos processus et votre organisation}

^{Etre mal conseillé en matière de dispositifs, ingénierie et achats de formation}
^{Faire appel à des spécialistes en droit, ingénierie, achat, logistique, animation et évaluation de la formation : vérifier les références de votre prestataire}

^{Travailler sans procédure établie et en intermittence}
^{Préférer un spécialiste de l’externalisation de la formation avec des processus précis et un service constant sur l’année}

^{Etre le client unique de votre prestataire}
^{Etre le client unique de votre prestataire Des clients multiples sur une même activité permettent de rationaliser les processus et de faire des économies d’échelle}

^{SECTION 3 :
Des processus administratifs à la gestion proprement dite des ressources humaines : le recrutement.

Chapitre 3 :

SECTION 1 :
Les enjeux de l'externalisation pour l'organisation.
Externaliser requiert avant tout d’identifier les périmètres pertinents (que faut-il conserver ? que faut-il externaliser ?). Faire faire ne s’improvise pas et nécessite de détenir des compétences clés.
Cette question se pose en fonction de l’importance stratégique que revêt le service externalisé : plus celui-ci sera proche du « coeur de métier », plus les critères de décision d’externalisation seront passés au crible. De même, une analyse rigoureuse des risques (voir infra : les risques de l’externalisation) pourra être menée afin de peser le pour et le contre et, surtout, pour les « gestionnaires du risque », faire une cartographie sous forme d’un comparatif entre le gain attendu du recours à l’externalisation et le risque induit par ce processus sur une échelle qui « monétise » ce risque, étant entendu que cette démarche doit tenir compte des coûts cachés (coûts de transaction, coûts de transferts, coûts de réversibilité…).

Une gouvernance nécessairement forte
Le cabinet PRTM (avantage supply chain, octobre 2005) dénombre quatre types de collaborations :

- la collaboration transactionnelle, caractérisée par un modèle de coopération élémentaire (le plus courant) : un client et un fournisseur s’entendent sur un prix fixe pour un produit (et un volume) ou un service donné, ce qui permet au fournisseur de planifier sa production ;

- La collaboration coopérative, qui se caractérise par un niveau de partage de l’information plus élevé (flux bilatéraux) ;

- la collaboration coordonnée, puis la collaboration synchronisée (exemple : développement conjoint, alliances stratégiques…).

L’évolution du degré de collaboration est le corollaire de la maturité des processus de supply chain. Plus on évolue vers le concept de l’entreprise élargie (intégration externe et collaboration interentreprise), plus la gestion des collaborations « externes » sera poussée et optimisée.

Ainsi, dans le cadre d’une collaboration coopérative, avec des supply chains relativement matures, la gestion de nombreux paramètres se trouve sécurisée, car pilotée par des outils de systèmes d’information évolués et adaptés. Si cet aboutissement nécessite de lourds investissements en matière de modification d’infrastructure de la supply chain, la flexibilité induite permet de gérer de façon sécurisée l’ensemble des facteurs (techniques, humains, financiers, organisationnels) d’un contrat.

Adapter les « bonnes pratiques » de supply chain aux réseaux de PME

L’adjonction de moyens plus importants pourrait aider à la mise en place d’outils de gestion spécifiques à un fonctionnement en réseau de prestataires, qui pourrait s’articuler autour d’une plate-forme mettant en commun les appels d’offres des entreprises clientes et les ressources disponibles des PME. À partir d’un simple outil de mise en contact des divers prestataires, pourrait être élaborée une architecture de supply chain qui anticipe les disponibilités des ressources des PME (dans la mesure de ce qui est prévisible, les PME ayant généralement plus de difficultés à prévoir que les grands groupes) en fonction de la demande.

Pour une entreprise, le but premier de l'externalisation est de se recentrer sur son cœur de métier et confier à des prestataires extérieurs les activités qui ne lui apportent peu ou pas de valeur ajoutée.

L'entreprise externalisatrice se libère donc de certaines contraintes et concentre ses ressources sur son activité première.

De plus, elle bénéficie de l'expertise du prestataire

L'externalisation d'une activité auparavant réalisée en interne débouche généralement sur une économie financière. En effet, le prestataire peut faire bénéficier ses clients des économies d'échelle qu'il réalise.

Un changement de stratégie

Les entreprises ont eu tendance, jusque dans les années 80/90 à penser leur stratégie de façon à tout contrôler. On parle pour ce cas d'intégration verticale : tout est réalisé en interne.

De nos jours, bon nombre d'entre elles, pour se développer, ont mis en place un système d'intégration horizontale. Il s'agit, ici, de fonctionner en réseau, donc, d'externaliser certaines activités.

La plus grande flexibilité des prestataires à qui l'entreprise externalisatrice fait appel permet d'envisager, malgré les marges du prestataire, une réduction des coûts et un gain de parts de marché.
Jeudi 26 Juin 2008

Devant les innovations technologiques continuelles et une réglementation accrue (matériovigilance, obligation de maintenance des dispositifs médicaux décret 1154 - 5 décembre 2001), les établissements de soins s’interrogent de faire ou de faire faire une partie ou la totalité de la maintenance des dispositifs médicaux. Cette interrogation a pour objectif de répondre à un maximum de sécurité et d’obligation avec les moyens et les crédits qui leur sont attribués.
L’objectif des établissements de soins est de réserver les capacités d’investissement au domaine des soins, plutôt que de créer ou de moderniser une activité de maintenance, et de renforcer le personnel soignant pour offrir un meilleur service au patient.
Les chiffres confirment bien cet état d’esprit, seulement 450 services biomédicaux internes sont recensés sur 3200 établissements en France.
La tendance actuelle est donc à l'externalisation des prestations de maintenance et à la conservation des prestations des soins au sein de l'établissement

Mais l’externalisation est elle bien maîtriser ?

Pour y répondre nous allons analyser qu’est ce qu’un service de maintenance, les avantages et les inconvénients internes et externes et quelles seront les motivations d’externalisation chez le fournisseur et la tierce maintenance, les risques liés à l’externalisation et les principes à respecter pour externaliser efficacement.

1. Définition d'un service de maintenance simplifié

L’activité maintenance est définie par la norme NF X 60-010 comme étant : « l’ensemble des activités destinées à maintenir ou rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de sûreté de fonctionnement pour assurer une fonction requise », le service de maintenance doit premièrement respecter la réglementation en vigueur (
A cela s'ajoutent les contrôles qualité garants de la performance des appareils, et les contrôles de sécurité garants de la protection des personnes.
Etant donné la diversité, la complexité des appareils lourds et le nombre des appareils au sein d'un hôpital, l'un des rôles importants du service de maintenance est la gestion du parc de matériel (inventaires, localisation du matériel). Pour cela, l'utilisation d'une
Le service de maintenance doit s'assurer de la formation des utilisateurs. Une mauvaise formation entraînera une mauvaise utilisation, et par conséquent des déclarations de panne non justifiées.
annexe 1), assurer la disponibilité du matériel grâce à la maintenance préventive, par l'anticipation de la panne, et l’optimisation de l’organisation de la maintenance curative.GMAO semble de plus en plus requise, car elle permet à la fois la maîtrise de l'historique du matériel et les études statistiques utiles pour le suivi de la maintenance et le choix de la politique (externe ou interne).
Tout service de maintenance biomédical doit prendre en considération ces différents moyens pour répondre aux enjeux du métier:
- des moyens humains : compétences, effectifs et disponibilité…
- des moyens matériels : pièces détachées, appareils de mesure et de contrôle qualité,
- des moyens économiques : maîtrise des coûts pour une meilleure redistribution des moyens financiers : contrats, budgets…
GMAO, locaux, documentation…

                                                     Moyens et actions d'un service de maintenance

Si l’un des moyens est inadéquate ou indisponible en interne, l’établissement de soins peut envisager une externalisation totale ou partielle des activités de maintenance. Il est alors indispensable d’évaluer périodiquement les prestations externalisées, et veiller à ce que ces activités ne dégradent pas le niveau de satisfaction attendu par les services clients (délais d'intervention, qualité de l'information, traçabilité...).

2. La maintenance interne « faire » : avantages et inconvénients

Le choix de faire en interne présente des avantages et des inconvénients que l'on peut relier aux moyens nécessaires à la réponse aux besoins des services médico-techniques en termes de prestations de maintenance.

2.1

- En fonction des moyens humains :


L'avantage majeur en maintenance interne est que le technicien est sur place. De ce fait, il est opérationnel très rapidement et peut juger de la gravité de l'intervention à réaliser. En effet de nombreuses pannes sont des erreurs de manipulation. Cela permet aussi de réduire les frais de déplacement occasionnés lors de l'appel de techniciens extérieurs. D'un point de vue relationnel, les services médicaux techniques ont un seul interlocuteur, et une relation de confiance peut s'établir permettant ainsi une bonne organisation des tâches aux niveaux technique et utilisateur.
Cependant, un problème de compétences se pose. En effet, les techniciens possèdent une compétence limitée face aux équipements lourds de technologie très complexe. De plus, même si celle-ci est acquise, on est en droit de se poser la question de sa pérennité étant donné le nombre d'interventions réduites sur ce type d'appareil : « plus on pratique et mieux on maîtrise ». La formation initiale des techniciens n'étant pas suffisante car non spécifique, on doit donc recourir à la formation délivrée par les fabricants.
Enfin, le dernier inconvénient lié à un problème de moyens économiques, concerne l'effectif. En effet, il doit être suffisant pour pouvoir répondre à la maintenance quotidienne et planifiée, mais aussi à la maintenance curative d'urgence

-En fonction des moyens matériels :

Le service biomédical a l'avantage de posséder une connaissance globale du parc. Cette connaissance est d'autant plus améliorée qu'il est équipé d'une
Mais en contre partie, des inconvénients se posent. Lors de ses actions de maintenance, le technicien biomédical ne doit pas nuire à l'intégrité du matériel et doit être en mesure de prouver le bien fondé de ses actions s'il ne se conforme pas à ce qui a été défini sur la maintenance par le fabricant.
D'autre part, se pose le problème d'accessibilité aux notices techniques et aux pièces détachées, donc à la gestion du stock. Il est aussi nécessaire qu'il possède les
GMAO. Elle lui permet ainsi la traçabilité des prestations. D'autre part, grâce au suivi du matériel au jour le jour , de la maintenance préventive, et de sa connaissance du matériel, le service biomédical peut anticiper les pannes et prioriser les interventions en fonction des coûts et de l'impact sur la sécurité.ECME ( annexe 2) requis et qu'il planifie correctement la maintenance en prévoyant la fréquence de la maintenance préventive, et le contrôle qualité.
-En fonction des moyens économiques



Le gain considérable concerne le prix de revient de la main d'oeuvre. En effet le salaire est fixe quel que soit le nombre de prestations réalisées. Toutefois, il reste difficile de chiffrer ces coûts en termes de service rendu, car il est nécessaire d'enregistrer toutes les actions relatives à la maintenance, les pièces associées et le temps passé à effectuer celle-ci.
En contre partie, en cas de grosse panne ou si le service biomédical ne parvient pas à réparer et doit faire appel au fabricant, le coût catastrophique de la réparation est à la charge de l'hôpital. A ce dernier s'ajoute, spécialement pour les équipements lourds et de diagnostics tels que
Enfin se posent les problèmes de la maîtrise des coûts directs (pièces, maintenance préventive et curative) et indirects (pertes financières dues à l'indisponibilité), et du budget alloué à la fonction maintenance qui n'est pas toujours suffisant.

SECTION 2 :
l'IRM ou le scanner, un manque à gagner pour l'établissement proportionnel à leur temps d'indisponibilité.

^{Maintenance en intene}

^AVANTAGES
^{INCONVENIENTS}

^Humain
^{- Technicien sur place (rapidité de l'intervention)}
^{- Compétence et   sa pérennité

- Effectif doit être suffisant}

^Matériel
^{- connaissance globale du parc

- Suivi au jour le jour}
^{- Accessibilité aux pièces, notices, ECME}

^Economique
^{-
Main d'oeuvre moins chère que le prestaire externe}
^{- Difficulté de chiffrer les coûts en termes de service rendu

- Grosses pannes à la charge de l'hôpital

- Budget de maintenance restreint}

^{Les inconvénients et les freins à l'externalisation.
Les enjeux au cœur des choix d'organisation

3.7 Les risques de l’externalisation

L’externalisation a une image positive cependant elle ne représente pas la solution à tous les problèmes. Devant le manque de retour « négatifs » sur l’externalisation, les réflexions ont abouti à l’identification de risques :
- pertes du savoir-faire et des compétences : l’externalisation s’accompagne de transferts de compétences et de moyens interne vers l’externe. Mais dans le sens contraire, réinternalisation de compétences et de moyens sont difficiles car peu d’établissements prévoient des mesures de retour en interne lors d’une démarche d’externalisation.
Donc le risque de perte de compétences s’accompagne du risque de non retour et donc de dépendance par rapport au prestataire.
- dépendance à un prestataire: Elle dérive du transfert de compétences, de moyens et du manque de suivi de l’activité externalisée de telle sorte que le prestataire ne puisse pas simplement transmettre l’activité à un autre prestataire, mais également les contrats d'externalisation qui comportent des engagements financiers importants pour des durées de plus en plus longues avec le risque pour l'établissement de devenir dépendant du prestataire.
.
- risques sociaux : Dans les esprits, l'externalisation peut être synonyme de licenciements et de réductions drastiques des coûts, surtout lorsque certaines précautions n'ont pas été prises pour informer le personnel concerné et les syndicats. Le transfert de compétences et de moyens est alors difficile à accepter et souvent vécu comme un drame social.

Les inconvénients de l’externalisation

Parfois les risques de l'externalisation peuvent être enfouis et sous-jacents, d'où la nécessité de la vigilance de la part de l'entreprise cliente. Parmi les risques les plus fréquents dans une opération d'externalisation on cite :

Ø
Le dérapage des coûts :
L'opération d'externalisation peut conduire à un dérapage des coûts du à l'incompétence du prestataire ou bien à un problème dans la relation entre les partis contractants (le client ; le prestataire). > La perte du contrôle sur l'activité externalisée :
Une opération d'externalisation stratégique s'inscrit par une relation stable et durable entre le client et le prestataire, cette durabilité fait que l'entreprise cliente cède de plus en pus de contrôle sur la fonction externalisée au profit du prestataire ce qui aboutit à une perte de compétences dans le domaine de l'activité externalisée.

Ø
L'opportunisme du prestataire :
C est un risque très encouru dans une opération d'externalisation, en effet le prestataire Étant spécialisé dans le domaine et en parfaite appréhension des rouages du marché de la Prestation, peut prétendre des compétences qu'il ne possède pas en réalité, en outre il peut Procéder à une réduction des coûts de la fonction externalisée sans en faire bénéficier son Client.

Ø
Risque de perte de confidentialité des informations échangées :
La perte de la confidentialité des informations échangées est un risque qui est encours par l'entreprise cliente si celle-ci procède à l'externalisation d'activités incorporant des secrets professionnels relatifs à l'activité de l'entreprise , ce risque est très important en cas d'opération d'externalisation de l'information dite infogérance .

Ø
Risque de dépendance vis-à-vis du prestataire :
Le risque de dépendance s'impose avec prépondérance si le nombre de prestataires sur le marché de la prestation est faible. Le cas échéant, si l'entreprise veut rompre le contrat avec son prestataire à cause d'un problème entre les deux parties elle se trouvera dans une situation épineuse, puisque l'activité externalisée se trouvera sans gestionnaire.
L'externalisation est une stratégie qui s'inscrit au cœur du développement des entreprises modernes, elle permet à l'entreprise d'assurer la gestion d'une de ses activités par le bais d'une autre entreprise, cette stratégie est apparue depuis très longtemps et dès lors, elle n'a pas cessé d'évoluer pour d'acquérir finalement la forme d'une stratégie réglementée et codifiée. Le recors à l'externalisation est du aux avantages qu'elle permet de réaliser, toutefois toute entreprise externalisatrice devrait être vigilante quant aux risques de cette opération, donc pour en éluder, l'externalisation doit faire l'objet d'un projet minutieusement.

Les freins de l’externalisation

Thomas Chardin et Patrick Bouvard montrent que :
La performance d’une entreprise se construit sur l’optimisation qualitative des contributions individuelles et collectives de ses salariés. Dans cette perspective, la Gestion des Ressources Humaines a comme objectif de mobiliser et de développer les compétences de chacun et de tous pour une plus grande efficacité de l’organisation.
L’externalisation RH ne vise donc pas à « délocaliser » les RH, mais à confier à un expert les contraintes inhérentes à leur administration, dans une proximité avérée. C’est dire à quel point l’ordre décisionnel et managérial demeure interne à l’entreprise. Mais il ne suffit pas d'externaliser pour se repositionner dans une efficacité RH accrue ! Il y faut une logique de sens attachée à la stratégie de l’entreprise sur le long terme.
Prenons ici un peu de recul critique : d’où une telle logique de sens procède-t-elle, si ce n’est de l’intérieur de l’entreprise ? Pourrait-on imaginer une fonction RH de plus en plus externalisée ? De fait, il s’en faut de peu que certaines entreprises ne sous-traitent purement et simplement la totalité de leur gestion des ressources humaines et de leurs outils de management. En témoignent déjà des sociétés de service RH qui rédigent pour le compte de certaines entreprises les lettres de mission, contrats d’objectifs, contrats de délégations, mènent eux-mêmes les entretiens annuels, évaluent les potentiels et apprécient les performances des salariés.
Dans notre esprit, ce n’est plus de l’externalisation RH, puisqu’il s’agit de créer du sens à partir de l’extérieur. C’est plutôt acter un absentéisme managérial. Prenons l’exemple de l’externalisation pure et simple – si l’on consent, par amalgame, à cet usage abusif du terme – des entretiens annuels. Comment peut-on penser faire évaluer par un tiers extérieur une conduite professionnelle résultant d’un an ou plus d’investissements personnels d’un salarié ? Comment évaluer la performance d'un collaborateur, de ses résultats, des moyens qu'il a mis en œuvre, sans aucune observation concrète de sa conduite professionnelle et de son insertion particulière dans l’organisation au fil des semaines et des mois ? Comment peser la sanction ou la récompense adéquate ? Il nous semble pour le moins improbable d'évaluer avec justesse un salarié sur une base externe à son activité professionnelle concrète : ce serait comme mettre une note à une dictée sans avoir la copie mais juste l'élève en face de soi ! Et puis comment mettre en perspective l’avenir d’une évolution professionnelle lorsqu’on ne dispose en rien des cartes qui peuvent se jouer, tant dans le rapport avec l’organisation de l’entreprise qu’avec le potentiel effectif du salarié ? Surtout lorsqu’on s’appuie ensuite sur ces résultats d’évaluations ineptes pour appliquer un cracking plus vigoureux que rigoureux.
Les limites de l’externalisation nous semblent donc très claires : un appui expert technique, logistique et administratif au service de la DRH, c’est à dire de la logique de sens définissant en propre l’identité de l’entreprise.

L’externalisation RH totale n’existe pas, et ne saurait exister.
Sans vouloir traiter des aberrations intrinsèques que seraient l’externalisation totale des entretiens annuels, des relations sociales ou de la gestion des hauts potentiels, prenons simplement l’exemple de la tâche la plus administrative qui soit : la réalisation des feuilles de salaire. Eh bien, même avec la meilleure volonté du monde, un prestataire spécialisé ne pourrait pas réaliser l’exhaustivité des tâches liées la gestion de la paie, sauf à appartenir à l’entreprise qui externalise, contradiction qui ne manque pas d’ironie :
d’une part, parce qu’une partie de ces tâches sont, en pratique, nécessairement réalisées par l’entreprise elle-même, comme la collecte des informations nécessaires à l’établissement du bulletin (les absences, les retards, les changements d’adresse, etc.) ;
d’autre part, parce que le prestataire ne peut pas juridiquement se substituer au rôle d’employeur de l’entreprise externalisatrice. Pour être légalement conformes, certaines tâches ne doivent être réalisées que par l’entreprise (le paiement des salaires, des déclarations sociales, etc.).
Certes, dans certains cas bien délimités, l’entreprise peut souscrire une sorte de délégation de signature par laquelle elle autorise le prestataire à valider directement en son nom et pour son compte des documents officiels auprès des organismes destinataires comme par exemple les attestations pour les ASSEDIC.

On peut alors parler, en un sens, d’externalisation complète, mais non d’externalisation totale. Car ce type de délégation de signature qui consiste finalement pour le prestataire à utiliser le cachet administratif de l’entreprise externalisatrice, n’enlève rien au fond de la remarque : même si elle le voulait, l’entreprise ne pourrait pas légalement tout externaliser.
Ajoutons pour conclure que l’entreprise doit assurer son rôle « moral » d’employeur. Le bulletin de paie constitue encore, dans nombre d’entreprises, le support d’un lien social essentiel : sa remise mensuelle par les chefs de service ou le responsable RH donne l’occasion d’un véritable rite, occasion régulière de rencontrer chaque salarié et de rappeler implicitement pour qui et pour quoi le travail est réalisé. Au fond, lorsqu’elle est correctement effectuée, cette démarche marque le sens de la contribution de chacun.
Bref, pour la gestion de la paie comme pour les autres domaines RH, l’externalisation ne trouve son sens qu’à servir l’intelligence de l’entreprise. Le reste est « hors limites ».

SECTION 3 :
Les avantages de l'externalisation.

Il est vrai que la majorité des études attribuent à l'externalisation le mérite de réduire les coûts de production de l'entreprise externalisatrice, toutefois le principal objectif escompté dans une externalisation stratégique est la concentration sur le cœur de métier. On pourra résumer les avantages de l'externalisation dans les points suivants :

La maîtrise ou la réduction des coûts :

En effet, le transfert de l'activité vers un prestataire spécialisé permet à ce dernier de baisser les coûts relatifs à ladite activité en raison soit,de son expérience (économies d'échelle dues à l'expérience ) de sa taille ( la structure du prestataire et sa taille permettent de réaliser des économies d `échelle dues à la taille) ou bien à la détention d'un procédé technologique breveté ou une technique qui lui est propre lui permettant de réaliser des économies d'échelle.

La flexibilité :

Par définition la flexibilité ou souplesse et la capacité de l'entreprise de s'adapter aux mutations de son contexte.
L'externalisation stratégique permet à l'entreprise d'être plus flexible puisque celle ci bénéficie d'un travail exécuté au moment voulu, d'autant plus que l'adaptation à la structure d'un prestataire accroît la souplesse de l'entreprise externalisatrice.

La concentration sur le coeur de métier, c est communément l'avantage le plus important

Dans une opération d'externalisation. En effet en transférant des activités vers le prestataire, l'entreprise cliente bénéficie d'un allégement de la complexité organisationnelle puisqu elle se trouve avec moins de fonctions et d'activités, d'où une situation favorable pour se focaliser sur les activités principales pour sa mission.

Le suivi des évolutions technologiques :

En externalisant une de ses activités au profit d'un prestataire spécialisé dans le domaine, l'entreprise cliente peut profiter du savoir faire de ce dernier et ainsi garder un oeil sur les évolutions du marché de l'activité externalisée.

L'amélioration de la qualité des services :

Cette avantage est du également à la spécialisation du prestataire dans le domaine de la fonction externalisée, ce qui lui permet de fournir des prestations de haute qualité. Aujourd'hui l'amélioration de la qualité et une exigence sollicitée par l'entreprise cliente et stipulée sous forme d'une clause dans le contrat d'externalisation.

Les avantages financiers de l'externalisation :

l'opération d'externalisation peut permettre à l'entreprise cliente de réduire son endettement, en effet en transférant au prestataire des actifs correspondants à l'activité externalisée, l'entreprise cliente peut les céder au profit de ce dernier et ainsi des ressources financières qui viennent pour diminuer les dettes de l'entreprise cédante.
Donc l'externalisation est une stratégie profitable pour les entreprises puisqu'elle permet d'apporter plusieurs avantages, néanmoins cette opération présente certains risques qui peuvent parfois s'avérer très préjudiciables pour l'activité de l'entreprise externalisatrice.

SECTION 4 :
Les étapes de la démarche d'externalisation.
SECTION 5 :
Les impacts de l'externalisation.

§1-L'impact de l'externalisation sur les emplois et les carrières :

Les transformations des contours de l'entreprise et le morcellement des fonctions couplés à une diminution progressive de l'emploi stable des entreprises externalisant, participent à de profondes mutations qui affectent l'organisation de la production et du travail, avec les effets multiples sur les composantes de la société et plus particulièrement sur le monde du travail.
Dans ce sens les entreprises externalisatrices devraient être vigilantes quant aux impacts négatifs de cette stratégie sur les emplois et les carrières des employés affectés par cette opération.
Ce chapitre essayera de mettre en lumière, d'une part le point de vue de différents partenaires sociaux vis-à-vis de l'externalisation et les impacts positifs et négatifs de cette stratégie sur les emplois, d'autre part, les mesures requises dans une opération d'externalisation de sorte qu'elle n'affecte pas négativement les emplois.

1. L'externalisation : opportunité ou menace pour les emplois :

Tout les concernés se sont exprimés envers l'externalisation chacun de son coté, ainsi on présentera les points de vue : des syndicats, des employeurs des instances et plus précisément du conseil économique et social (CES).

Les syndicats :

L'objectif syndical est de lutter systématiquement contre toute tentative d'externalisation ou autre manoeuvre assimilable ; lutter pour la réintégration dans l'entreprise de tous les services sous-traités (nettoyage, etc.) ; lutter pour limiter le recours aux emplois précaires à la stricte nécessité (remplacement en cas de maladie ou vacances, besoin structurel...), tout en assurant aux salariés des conditions optimales et créer des passerelles entre les salariés de diverses réalités afin de faire renaître des solidarités, qui ne peuvent exister que par la connaissance de l'autre.

Les employeurs :

Les employeurs voient dans l'externalisation le propre intérêt de l'entreprise, en effet l'externalisation leur permet :

La gestion du risque :

L'un des principaux avantages de l'externalisation des ressources humaines pour la plupart des petites entreprises, c'est la gestion du risque. En effet ces dernières n'ont pas le temps ou les compétences pour traiter les lois fédérales et provinciales sur l'emploi. En faisant appel à un
organisme de représentation professionnelle des employeurs, elles peuvent se délester de la responsabilité juridique de la gestion de ces fonctions importantes.
La concentration des ressources Humaines :
Une grande entreprise qui a un ou plusieurs professionnels des ressources humaines à son emploi, peut tirer profit de l'externalisation des fonctions administratives ou d'autres fonctions routinières. Le personnel des ressources humaines peut ainsi se libérer pour se concentrer sur des activités de planification stratégique tout en gardant le contrôle global de la fonction. L'entreprise a aussi la liberté de choisir différentes options d'externalisation pour répondre à la fluctuation de la demande.

La réalisation des économies :

Les fournisseurs de services sont de grands acheteurs d'avantages sociaux et d'autres forfaits et ont souvent droit à des rabais qu'ils transmettent à leurs clients. En faisant appel à un service sur Internet, une entreprise peut aussi économiser sur le coût d'achat et d'installation du logiciel ainsi que sur sa mise à jour, par exemple, les mises à niveau, la mise au point, les licences, etc.

Les instances (CES) :

L'avis approuvé par le CES propose d'approfondir l'analyse des phénomènes d'externalisation afin de mieux en identifier les conséquences sociales.
Au terme de cette analyse, le CES avance plusieurs propositions visant à assurer un meilleur accompagnement social des externalisations. Il s'agit, plus particulièrement :
· de développer le dialogue social, avant, pendant et après l'opération d'externalisation ;
· de mieux intégrer la dimension territoriale en encourageant au dialogue à ce niveau.
Du point de vue de la protection sociale, les garanties prévues dans les dispositifs conventionnels pourraient être intégrées dans le contrat de travail, afin d'organiser leur transférabilité.

b-L'impact positif de l'externalisation sur les emplois et les carrières :

Le recours à l'externalisation permet en effet de transférer des collectifs de travailleurs vers des entreprises appliquant des conventions collectives différentes, parfois plus avantageuses que celles du secteur où évolue l'entreprise cliente.
Dans certaines opérations d'externalisation, les salariés sont bien pris en charge, à ce niveau, l'externalisation peut alors parfois présenter de réelles opportunités pour le personnel.
Ce caractère favorable de l'externalisation se vérifie davantage dans des secteurs d'activité correspondant à des niveaux de qualification élevés et à des expertises pointues, ainsi en rejoignant une entreprise spécialisée, ils peuvent profiter d'un environnement qui leur permet d'envisager dans de meilleures conditions de visibilité leur développement professionnel sur le moyen terme.
A cet égard, une véritable politique de formation de la part de l'entreprise prestataire s'effectue, dans la mesure où une telle démarche est seule susceptible d'améliorer la compétence et la capacité d'expertise des personnels, non seulement en leur assurant de véritables perspectives de carrières mais en garantissant une dynamique de progrès de la fonction externalisée.

c-Les dangers de l'externalisation sur les emplois :

L'opération d'externalisation comporte aussi des points négatifs qui influencent négativement les emplois et les carrières des salariés sur plusieurs niveaux.
Ainsi, l'externalisation de fonctions telles que le gardiennage, le nettoyage ou la restauration, correspond à des niveaux de qualification et d'expertise moins importants, pour cela la convention collective applicable par le repreneur peut s'avérer moins intéressante, par exemple du point de vue de la grille des salaires, des conditions de travail, de la prévoyance ou de la mutuelle.
D'autre part, les perspectives d'évolution professionnelle et de carrière peuvent être sensiblement les mêmes, voire être moins attractives dans certains cas pour des salariés faiblement qualifiés et pour lesquels l'externalisation n'augure pas de formations complémentaires permettant d'envisager un développement des compétences. Les études syndicales réalisées à ce sujet illustrent le fait que certaines externalisations se traduisent par des pertes réelles de rémunération, mais également par des pertes d'avantages sociaux intrinsèquement liés à l'effet taille de l'entreprise cédante (crèche collective, système de prévoyance, mutuelle, épargne salariale, etc...).
Aussi il est nécessaire de signaler que dans une opération d'externalisation, la gestion des ressources humaines, et plus particulièrement la politique de formation, s'effectuent dans un cadre plus mécanique, avec une moindre vision prospective et sans intérêt direct pour l'employabilité des travailleurs. Les formations offertes peuvent alors rester ponctuelles, techniques, génériques, et directement liées au contenu travail et fortement prescrites par le client ou le donneur d'ordres.
Ainsi il ne se maintient alors dans ces organisations que les individus capables de résister ou de s'adapter aux pressions et aux changements permanents de l'environnement. Même si l'entreprise met à disposition des travailleurs un ensemble d'outils et de formations stimulant le développement proactif des compétences et favorisant le développement de l'employabilité, la responsabilité de l'évolution individuelle et de la situation d'emploi est portée par le travailleur lui-même.
On assisterait alors, à une individualisation et à une personnalisation de la relation de chacun à son travail, chacun devant pouvoir négocier son destin professionnel, prendre les risques nécessaires au bon moment, valoriser ses capacités, les faire évoluer, et s'adapter en permanence à tous les changements qui scandent les vies professionnelles.
A coté de cela, il existe des risques concernant l'entreprise sur le plan gestion , à cet égard, le contrôle de la gestion est un enjeu important, lorsqu'une entreprise confie sa responsabilité juridique à un organisme de représentation des employeurs dans le cadre d'une entente d'externalisation, elle cède aussi sa décision finale quant à l'embauche, le congédiement et la discipline des employés.
Bien que l'application des mesures disciplinaires soit souvent désagréable pour de nombreux gestionnaires, il peut être plus difficile de motiver, de récompenser et de maintenir en fonction le personnel lorsque les axes du pouvoir sont flous ou que les attentes sont incohérentes.
Donc on conçoit que l'externalisation peut s'avérer profitable pour les salariés dans le cas où se dernies sont transférés vers un prestataire qui leur favorisent des conditions de travail plus avantageuses et auprès duquel acquièrent de nouvelles compétences et performances, par ailleurs cette stratégie peut constituer un énorme risque sur les emplois et les carrières dans la mesure où elle peut être initiée dans l'ultime finalité de priver certains salariés de leur droit ou pour réduire la masse salariale

a-L'externalisation du point de vue de différents partenaires sociaux :

La fonction RH, à l'instar de nombreuses fonctions dans l'organisation, évolue pour intégrer les nouveaux enjeux : évolution des réglementations, dimension internationale et complexification des opérations, valorisation des RH, évolution démographique et fidélisation des talents, responsabilité sociale de l'entreprise, etc. Les défis que doivent relever les entreprises, et leur multiplicité, impactent inexorablement leur stratégie RH.

Pour s'adapter et répondre favorablement à ces enjeux, les entreprises doivent faire des choix organisationnels RH avec une évolution voire une remise en cause de leurs objectifs et, par voie de conséquence, de leur modèle. D'un côté, l'organisation doit veiller à améliorer la productivité RH et optimiser le fonctionnement de ses commodités. En ce sens, elle crée de la valeur pour l'entreprise, qui est une valeur financière à court terme. De l'autre, il est de sa responsabilité de travailler sur la performance RH, créatrice de valeur sur le long terme : amélioration des processus d'évaluations augmentant la pertinence des plans de formation, donc amélioration des compétences RH, de la créativité et de la productivité.

A ce titre et à plus long terme, les résultats financiers seront plus importants, mais probablement, indirectement et potentiellement plus pérennes. Aussi, concevoir, déployer, opérer et maintenir une organisation alignée avec les objectifs de l'entreprise consiste à trouver le bon équilibre entre le court et le long terme, entre la productivité et la performance RH. Cependant, il s'agit avant tout, de définir les enjeux liés à l'organisation et de trouver les solutions susceptibles d'accompagner l'entreprise dans sa démarche d'optimisation des processus et de création de valeur.}:

                                                                                                          En fonction des moyens humains, matériels et économiques

Externaliser suppose de développer une compétence dans la définition de ses besoins et le pilotage de contrats externalisés : ce qu’on appelle communément la gouvernance.

Souvent, un problème de traduction apparaît entre le client et son fournisseur, le premier s’exprimant en langage courant et le second en termes techniques ou de métier.

Dès lors, le besoin d’un traducteur avisé se fait sentir – rôle souvent endossé, dans le cas des activités de soutien (système d’information, paye, etc.), par un grand cabinet de conseil en management.

En termes de maîtrise des processus et de la politique d’achats, il faut rester vigilant, sinon il s’expose à des risques (indépendance, coût, non-qualité).

Enfin, la décision d’externalisation repose sur une analyse des risques, qui sera un préalable essentiel.

Le retour d’expérience des pays anglo-saxons montre clairement l’importance d’une gouvernance structurée

Des auteurs comme Mary C. Lacity et Rudy Hirschheim ont tiré, dans l’ouvrage intitulé Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon (1995), les enseignements d'une décennie d'expériences d'externalisation de l'informatique par des grandes entreprises : Eastman Kodak, Continental Airlines, British Aerospace, Lufthansa, etc.

Ils montrent que l'externalisation présente souvent les dangers d'une solution de facilité mal appliquée.

Comme le sous-entend son titre, les conclusions de ce livre vont bien au-delà de l’unique domaine de la sous-traitance du système d’information. Leur portée couvre en effet l’ensemble du champ de la gestion des systèmes d’information, comme si la popularité du thème de l’externalisation avait donné aux auteurs un prétexte pour examiner en profondeur la question du management des systèmes d’information.

La découverte la plus frappante de ces auteurs est l’échec des directions générales à contrôler efficacement la gestion de leur système d’information. Car celui-ci est crucial pour l’entreprise, que ce soit pour capter des économies d’échelle, servir une niche avec efficacité, personnaliser un service, permettre une intégration pratiquement totale avec ses clients, ses fournisseurs et autres partenaires, déléguer tout en se donnant les moyens de contrôle nécessaires, etc. En confier la gestion à un sous-traitant constitue donc, pour l’organisation, une reconnaissance d’échec importante. Il faut en effet être conscient que ce dernier n’a pas d’intérêt particulier dans le succès de l’entreprise, ni de compréhension profonde des processus internes, des relations clients, des canaux de distribution, de la culture de l’organisation, etc.

Il faut également être conscient que le système d’information est loin d’être une simple fonction de support. Son rôle va bien au-delà de l’élimination des piles de documents en installant un PC sur chaque bureau. Il constitue véritablement le système nerveux de l’entreprise. En sous-traiter l’intégralité revient à amputer gravement l’organisation. Bien sûr, certains éléments peuvent être gérés en externe. Mais les éléments vitaux, à l’image des réflexes pour l’homme, doivent rester intégrés à l’organisation. En agissant autrement, dans une optique de gain immédiat, la direction manque à sa responsabilité d’assurer le bien-être de l’organisation sur le long terme. Les auteurs nous donnent ainsi une leçon salutaire sur le risque d’une approche trop naïve de la gestion du système d’information. Selon un récent rapport de Gartner, l'externalisation n'est pas nécessairement la solution aux problèmes d'économies de coûts que connaissent les entreprises. Après avoir fait miroiter aux entreprises les avantages en termes d'économies budgétaires en informatique, les cabinets d'analyse se montrent aujourd'hui plus prudents. Certes, Gartner estime que, d'ici 2005, plus de 70 % des entreprises compteront au moins trois fournisseurs de services informatiques. Mais, dans un récent rapport, le cabinet affirme que moins de 10 % des entreprises disposent d'une direction informatique capable de gérer ces prestataires de services et de leur imposer des objectifs (en termes de budget et de délais) susceptibles d'être contrôlés et respectés.

Dans ce contexte, Gartner estime que les entreprises doivent remettre à plat leurs analyses coûts / bénéfices de l'externalisation, réévaluer les risques liés et revoir les structures de relation avec leur(s) fournisseur(s). Aux dires de Christopher Ambrose, auteur de l'étude, l'aspect sans doute le plus crucial est la gestion des relations et la mise en place d'outils de gestion spécifiques. Il n'empêche que Gartner continuait à prévoir, pour 2004, une stratégie 80/80/80 dans les entreprises américaines : 80 % des directions envisageront l'externalisation, de ces 80 %, 80 % procéderont à une analyse détaillée des options, et 80 % des entreprises faisant déjà appel à l'externalisation augmenteront jusqu'à 30 % les ressources « externes » utilisées.

Une gouvernance efficace requiert de maintenir en interne une compétence technique forte

Quel que soit le degré de proximité de l’activité externalisée avec le coeur de métier de l’entreprise, l’opération d’externalisation présente toujours le risque, pour l’entreprise qui y recourt, de perdre les compétences associées. Peu préjudiciable en cas de bon déroulement des process externalisés, l’externalisation peut s’avérer dramatique si l’entreprise souhaite réintégrer ses fonctions externalisées. Non seulement l’entreprise aura perdu les compétences initialement détenues, mais elle souffrira d’un certain retard dans la connaissance du métier externalisé qui, lui, aura très certainement progressé et évolué durant la période de sous-traitance. Le risque s’évalue à la fois par rapport à l’importance des compétences de l’activité ciblée (forte ou faible), et de la valeur ajoutée de cette activité. Il convient d’externaliser en priorité les fonctions peu critiques, sur lesquelles les compétences internes sont faibles.

Dans le cas où la valeur ajoutée de l’activité, ainsi que les compétences associées, sont fortes, l’opportunité de l’externalisation doit se mesurer à l’aune de la complexité des processus de l’activité et de la maturité de l’offre du prestataire. Le développement d’un partenariat sera sans doute préférable au recours à l’externalisation (d’autant plus valable lorsque les compétences internes sont jugées faibles).

Pour circonscrire ce risque, il est nécessaire de maintenir un minimum de compétences clés. Pour ce faire, le mode de gestion du contrat d’externalisation est primordial. La gouvernance peut aller de la simple supervision « contractuelle » (suivi de la qualité de la prestation, relations clients, supervision plus ou moins symbolique des équipes externalisées…) à la participation au sein d’une société ad hoc qui a été créée pour héberger les salariés transférés (avec la protection des acquis sociaux pour ces derniers, dans le cas où l’entreprise cédante possède la majorité du capital de la société) et les moyens dédiés aux opérations de maintenance. Même si l’entreprise cédante n’intervient pas dans la gestion quotidienne des effectifs et des services, elle conserve un droit de regard et un point de contrôle qui rassurera également les salariés transférés. Pour savoir faire faire, il est donc impératif de conserver des compétences clés, quelle que soit la nature de l’activité externalisée et des compétences associés, et ce afin de :

- pouvoir négocier d’égal à égal avec le prestataire ;

- contribuer au retour d’expérience (aussi bien en termes de gestion de contrat que d’évolution du métier externalisé) ;

- avoir un point d’ancrage dans l’entreprise pour le cas où la gestion de l’activité externalisée serait réintégrée.

Diversifier ses prestataires pour introduire une concurrence et faire pression sur les prix

Dans le secteur de l’énergie, l’un des facteurs clés de succès réside dans la disponibilité et les capacités à répondre à un surcroît instantané de demande en énergie. Ainsi, pour les centrales d’EDF, il est nécessaire que la disponibilité de celles-ci soit maximale, tout en répondant aux exigences de sécurité. Historiquement, Alstom a équipé l’essentiel des centrales nucléaires EDF avec ses turbines et alternateurs sur la partie conventionnelle. En tant que constructeur, il avait jusqu’à présent à sa charge la maintenance lourde (révisions décennales imposant l’arrêt de la tranche sur laquelle intervient le prestataire). Afin de casser le monopole d’Alstom et réduire les prix, EDF a ouvert ce marché à la concurrence, il y a quelques années : il a eu recours à des appels d’offres (Cegelec, Siemens, Jeumont), afin de contraindre Alstom à partager son savoir-faire et afin, ainsi, de ne plus être tributaire du constructeur, seul détenteur de certaines compétences clés sur ce type d’intervention. EDF y voit une émulation saine pour tous :

- baisse des prix par l’introduction de la concurrence : inciter Alstom à « revoir » ses prix à la baisse, avec le risque pour les concurrents de vouloir prendre le marché « à tout prix » sans pouvoir s’engager sur le résultat ;

- partage de savoirs en permettant à d’autres prestataires non constructeurs d’intervenir et de réduire la dépendance vis-à-vis du constructeur historique ;

- réduire le temps d’intervention pour accroître la disponibilité de la centrale.

Cet exemple démontre que le rapport de force entre le prestataire et son client est exacerbé par rapport à une situation de marché classique, car la crainte de dépendance du client est d’autant plus grande que le process confié est critique dans son schéma productif. En outre, dans l’exemple d’EDF, nous sommes passés d’une situation de marché qualifiée de monopole bilatéral (EDF = client et Alstom = fournisseur de turbines) à une situation de marché qualifiée de monopsone contrarié (quelques vendeurs prestataires pour un client). Par extrapolation sur l’ensemble des secteurs industriels et informatiques, on retrouve la double problématique pour le client et les prestataires en lice, à savoir : - pour le client : chercher à obtenir la meilleure offre sans obérer la qualité de la prestation attendue ni devenir dépendant d’un prestataire. Sur ce dernier point, on voit poindre la contradiction entre la volonté du prestataire de vouloir monter pour des compétences à forte valeur ajoutée (exemple : gestion de centrale) sur des contrats longue durée et la volonté du client ; - pour le prestataire : répondre aux craintes du client sans dégrader sa marge ou mettre son client en péril (faute de pouvoir répondre à ses exigences). Sur le marché de l’eau par exemple, cette crainte est très présente pour les collectivités locales, d’où la nécessité pour les prestataires de communiquer sur la maîtrise parfaite de la chaîne de valeur dans ce domaine (acheminement, traitement, assainissement, distribution, maintenance…).

Ainsi, pour Suez, chaque métier est indépendant et affiché comme tel au travers de filiales ayant des noms distincts (Endel, Ineo pour l’énergie, Suez Environnement pour l’eau), évitant toute confusion et mésestimation de ses compétences.

Prendre en compte les dimensions fonctionnelles et géographiques

Dans une approche globale, la seule approche fonctionnelle d’un processus externalisé semble répondre à une nécessité plus qu’à une anticipation. La conjugaison de la dimension fonctionnelle et géographique dans l’analyse du besoin d’externalisation répond à une logique de maximisation de l’économie et de l’optimisation maximale du processus global, via la solution d’externalisation retenue. Le pilotage – mondial – des fonctions, soit de soutien, soit principales, par des ERP peut désormais se faire à très longue distance et depuis une plate-forme commune. Un groupe anglo-saxon pourra ainsi externaliser son service après-vente en Inde, pays dont les habitants bénéficiant d’une formation sont anglophones et les compétences en IT en phase avec les besoins des pays occidentaux. En revanche, certaines externalisations de process ne peuvent faire l’objet d’une élasticité géographique démesurée. Au contraire, elles peuvent parfois imposer aux prestataires d’avoir une proximité géographique très forte. Un prestataire comme Elyo, du groupe Suez, doit disposer de structures soit sur site (on shore) soit très proches (near shore).

Dans certains cas, la création d’une structure, voire d’une société ad hoc, se révèle indispensable. Ainsi, Airbus France et Elyo Midi Océan, EMO (filiale du Sud-Ouest d’Elyo), ont signé, en novembre 2001, un contrat de concession portant sur une durée de 25 ans à compter de la mise en service, effective en 2003, d’un centre technique dédié. Pour l’occasion, EMO a créé une filiale dédiée : Constellation Utilités Services, dont le capital est détenu à 95 % par EMO et à 5 % par Suez Industrial Solutions. La mission de cette société est de concevoir, réaliser, financer et exploiter les équipements de production centralisés et les réseaux, afin de livrer à Airbus (en partenariat avec d’autres sociétés, notamment du groupe Suez) :

- de l’eau surchauffée à 180°C pour le chauffage des bâtiments (Tunzini) ;

- de l’énergie électrique (Ineo - Suez) ;

- de l’air comprimé (Quercy Confort) ;

- de l’eau pour la sécurité incendie (Ondeo Industrial Solutions – Suez).

Concevoir la relation partenariale dans un cadre « d’entreprise élargie »

Par rapport aux SSII et autres prestataires de l’infogérance, les prestataires de services à l’industrie insistent sans doute plus sur l’aspect gagnant-gagnant du contrat d’externalisation. Le groupe Ortec, lors de la conférence sur l’externalisation industrielle de L’Usine nouvelle en octobre 2004, a clairement mis en avant la nécessité d’un cheminement partenarial. La finalité d’une relation gagnant-gagnant passe par une transparence maximale : éviter que le client externalise « ses problèmes », identifier les risques techniques et financiers, valider ensemble les clauses de réversibilité et détailler les modalités techniques de l’opération. C’est ainsi partager non seulement les gains, mais aussi les risques, les investissements et le management au cours de l’exécution du contrat, afin de s’assurer d’une cohésion entre les partenaires, ce que l’exemple d’EDF récuse, puisqu’il s’inscrit dans une démarche de sourcing et non dans une démarche partenariale.

Le partenariat s’intègre dans le contexte d’une montée en force du management de la supply chain

Nous avons évoqué la nécessité d’avoir une approche partenariale du contrat d’externalisation plutôt que client / fournisseur. Cette démarche partenariale ne peut reposer uniquement sur un principe de loyauté ou de bonne gestion partagée. La gestion partenariale ne peut avoir une performance opérationnelle que si client et prestataire ont un pilotage logistique synchronisé de leurs activités (on parlera ici plus largement de supply chain sur la base de la définition suivante : ensemble de procédures et de logiciels permettant de gérer de façon optimale la totalité des flux d'information, des flux physiques et des interfaces entre les différents acteurs, producteurs et fournisseurs qu'implique la fabrication d'un produit ou l'offre d'un service. Ils se basent sur les renseignements concernant la demande jusqu'aux données nécessaires à la distribution, en passant par la conception et la production proprement dites).

Sur la base de cette définition, il est alors nécessaire que prestataires et clients partagent leurs informations afin de coordonner leurs activités de façon optimale. Du point de vue du client, quelle que soit sa taille (PME ou grand groupe), le prérequis consiste à disposer d’une organisation interne structurée de la supply chain qui intègre des procédures de gestion, de pilotage, de mesure de performance des processus d’approvisionnement (par exemple). C’est sur cette architecture que peuvent se greffer et s’articuler les relations avec les différents prestataires de l’entreprise, que ceux-ci soient contributeurs directs à l’activité de production ou dans son environnement associé (maintenance, facility management…).}
« Par formation professionnel, on désigne habituellement les moyens pédagogiques offerts aux salariés pour qu’ils développent leurs comportements au travail. Les actions proposées d’atteindre leurs propres objectifs et ceux de l’organisation, et de s’adapter à leur environnement ».}

CHAPITRE 1 :L'externalisation de la fonction ressources humaines.

1. Externalisation des ressources humaines.

2. Pourquoi faut-il externaliser dans le domaine des ressources humaines ?

3. Le développement de l'externalisation de la fonction ressources humaines

4. Le rôle de la direction des ressources humaines.

5. Externalisation des RH: influence de la taille et de l'activité de l'entreprise

CHAPITRE 2 : Analyse des trois fonctions ressources humaines les plus souvent externalisées.

1. La paie.

2. La formation.

3. Des processus administratifs à la gestion proprement dite des RH : le recrutement.

CHAPITRE 3 : Externalisation de la fonction ressources humaines : étapes clés de la démarche.

1. Les enjeux de l'externalisation pour l'organisation

2. Les inconvénients et les freins à l'externalisation.

3. Les avantages de l'externalisation

4. Les étapes de la démarche d'externalisation

5. Les impacts de l'externalisation

2éme PARTIE EXTERNALISATION DE GRH AU MAROC :

LE DEGRE DE REALITE DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES

CHAPITRE 1 : Externalisation de gestion des ressources humaines au Maroc

1. La GRH au Maroc

2. Le développement de l'externalisation de la gestion des RH au Maroc

3. Environs de l’externalisation de gestion des ressources humaines au Maroc

CHAPITRE 2 : Les entreprises Marocaines et l’externalisation de GRH

1. Les entreprises Marocaines : pour quoi faut-il externaliser la GRH ?

2. Externalisation de GRH dans les entreprises Marocaines

3. Les entreprises Marocaines externalisent la GRH : Exemples

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

Introduction :

SECTION 1 : DEFINITION DE L’EXTERNALISATION
OU OUTSOURCING.
1. HISTORIQUE :

L'externalisation date depuis très longtemps, en effet depuis que les entreprises ont procédé à des opérations d'arbitrage entre l'intégration par hiérarchie et l'intégration par marché que les prémisses de l'externalisation sont apparus. Ainsi, la première opération d'externalisation a vu la lumière à l'époque des souverains espagnols Firdinand et Isabella quant ces derniers ont confié à Cristophe Colomb la mission de découvrir le nouveau monde. Toutefois l'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n'a été observée qu'à partir du 20ime siècle où la diligence à été fortement entreprise dans la gestion municipale aux USA. Dans le domaine de l'entreprise l'externalisation a débuté aux années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée (nettoyage ; jardinage ; gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes (gestion du parc auto ; informatique) comme les opérations d'externalisation de nos jours.

2. DEFINITION DE L’EXTERNALISATION

L'externalisation

Exemple : une entreprise souhaitant se recentrer sur son cœur de métier peut décider de ne plus assurer elle-même sa comptabilité et de l'externaliser à un prestataire extérieur, spécialisé dans ce domaine.

L'

NE PAS CONFONDRE L’EXTERNALISATION AVEC:

Sous-traitance

Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment confondues.

On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était auparavant réalisée en interne.

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources, alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, ses outils et même ses salariés.

Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la démarche est axée sur la fonction.

Exemple : une entreprise automobile sous-traitera la fabrication d'une pièce et externalisera la gestion de son système informatique.

Délocalisation

Délocaliser consiste à exporter tout ou partie d'une activité vers une entité située à l'étranger et appartenant à la société mère. On parle de filiale étrangère.

Dans une opération d'externalisation, le prestataire reste indépendant.

Outsourcing offshore

L'outsourcing offshore est une forme d'externalisation qui consiste à confier à un prestataire extérieur situé à l'étranger tout ou partie d'une activité non stratégique.

Les centres d'appel (call-centers) et les services informatiques sont souvent externalisés en offshore.

Le développement en offshore consiste avant tout à aller chercher des compétences étrangères moins coûteuses que sur le marché national.

Aujourd’hui L'externalisation est de plus en plus facilement définie par les dirigeants d'entreprise ; qu'il s'agisse de TPE / PME ou de grands groupes, l'externalisation fait désormais partie de leurs méthodes de management.

Dans les faits, ils sont environ 60% 1 à y avoir recours et tout particulièrement dans les plus grandes structures.

Ces entreprises ont d'ailleurs de plus en plus recours à l'externalisation. Le nombre de services externalisés augmente d'année en année, prouvant ainsi la qualité des services apportés par les prestataires et l'avantage financier que représente un telle pratique.

En 2005, 83%1 des entreprises ont externalisé au moins six de leurs fonctions.

Parmi ces fonctions, quatre sont fortement externalisées :

Les services généraux (comme la restauration)

La logistique et les transports

Les ressources humaines

En revanche, peu d'entreprises externalisent les fonctions souvent jugées stratégiques comme le marketing ou le commercial.

Section 2 :

L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration:

De fonctions entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources humaines, paie/revenus, facturation, comptabilité, marketing et communication),

D’infrastructures (ex. : système d’informations, systèmes de sécurité, réseaux de télécommunications),

De processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production industrielle, exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique, transports) en amont ou aval de l'organisation.

Ce processus permet à l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses métiers, spécialités, et finalement sa valeur ajoutée.

2. APPROCHE JURIDIQUE :

L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de toute ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.

Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilité de les livrer.

L'externalisation touche autant les organisations publiques que privées. Elle n'est en aucun cas l'apanage des entreprises.

De plus en plus d'administrations cherchent à leur tour à sonder l'intérêt de telles démarches y compris pour des missions régaliennes telles que la défense pour ce secteur important de la commande publique.

Concernant les modes de gestion des services publics qu'ils soient économiques voire sociaux, l'externalisation est opérée dès lors que le mode de gestion choisi d'un service n'est plus géré en interne (concept de "in-house services") sous la responsabilité de l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, de concession et plus généralement de "Partenariat public-privé" ou en termes plus anglo-saxons de "en: Build Operate Transfer". La logique de "cœur de métier" est désormais clairement revendiquée par le Gouvernement français au nom de la "Révision générale des politiques publiques" (ou RGPP). Eric Woerth, Ministre du Budget au nom de la réforme de l'Etat français a rappelé "que dans tous les ministères, les réformes identifiées permettent de mutualiser certaines tâches de support (le back office) et de développer l’externalisation sur des fonctions qui ne sont pas au cœur du métier de l’État".

SECTION 3 :

LE DEVELOPPEMENT DU PROCESSUS D’EXTERNALISATION.
L'externalisation date depuis très longtemps, en effet depuis que les entreprises ont procédé à des opérations d'arbitrage entre l'intégration par hiérarchie et l'intégration par marché que les prémisses de l'externalisation sont apparus. Ainsi, la première opération d'externalisation a vu la lumière à l'époque des souverains espagnols Ferdinand et Isabella quant ces derniers ont confié à Cristophe Colomb la mission de découvrir le nouveau monde. Toutefois l'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n'a été observée qu'à partir du 20ime siècle où la diligence à été fortement entreprise dans la gestion municipale aux USA. Dans le domaine de l'entreprise l'externalisation a débuté aux années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée (nettoyage ; jardinage ; gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes (gestion du parc auto ; informatique) comme les opérations d'externalisation de nos jours.

Section 4 : Les mesures nécessaires pour la réussite d'une externalisation

L'externalisation stratégique est une opération de large envergue qui engage les deux structures cliente et prestataire dans un relation durable se traduisant par des échanges et des coopérations. D'où la nécessité d'une part de la réalisation d'un environnement pré externalisation adéquat propice et idéal favorisant le développement de la diligence, par ailleurs l'établissement d'un suivi et d'un contrôle scrupuleux de l'activité du prestataire.

§1 : Quelques points à étudier avant d’externaliser :

Externaliser une partie d’activité nécessite beaucoup de méthode et de réflexion. Quelques points à étudier avant d’externaliser :

1. DEFINIR LES OBJECTIFS DE L’EXTENALISATION

S'agit-il de faire baisser les coûts, d'augmenter ses parts de marché ou encore améliorer la qualité de service?

Cette question devra être gardée à l'esprit tout au long du processus d'externalisation

2. IDENTIFIER LES RISQUES

L'externalisation, comme toute décision stratégique comporte des risques. Il s'agit ici de les définir le plus précisément possible tout en essayant de les quantifier.

Tous les facteurs de risque doivent être pris en compte : de la qualité et l'efficacité du prestataire à la réaction du personnel interne concerné par cette externalisation.

3. DEFINIR LES CONTOURS DE L’EXTERNALISATION

Cette opération consiste à répartir les tâches et les rôles entre le prestataire et l'entreprise externalisatrice. En bref, "qui fait quoi?"

Le prestataire pourra alors être en charge d'une partie bien définie de l'activité à externaliser (externalisation partielle) ou de l'ensemble de l'activité (externalisation totale).

4. REDIGER UN CAHIER DES CHARGES

Que ce soit par la presse, par le bouche-à-oreilles, par les annuaires ou en recherche directe sur internet, vous devez sélectionner le maximum de prestataires, pour ensuite procéder à un premier tri

Les critères de sélection sont très variés et dépendent largement du domaine que vous souhaitez externaliser.
Parmi ceux-là, on peut citer :
- la santé financière des entreprises
- leur image de marque
- les potentiels techniques
- les potentiels humain...

N'hésitez pas à les contacter pour leur demander une plaquette.

6. LE LANCEMENT DE L’APPEL D’OFFRES

Le moyen le plus rapide de diffuser votre appel d'offres est sans conteste l'email.
Dans votre cahier des charges, pensez à fixer une date limite de retour des devis, tout en essayant de rester dans des délais raisonnables.

Une fois votre cahier des charges envoyé, vous pouvez contacter directement les destinataires afin de vous assurer qu'ils l'ont bien reçu et qu'ils n'ont pas d'interrogations particulières.

7. LA SELECTION DU MEILLEUR PRESTATAIRE

Votre appel d'offres est maintenant lancé et vous commencez à recevoir les premiers devis.
Il est possible que certains prestataires ne vous répondent pas, même si cela se fait rare.
Ceux ayant répondu dans les délais vont donc vous relancer. Laissez-vous le temps de la réflexion afin de bien étudier chaque proposition et n'hésitez pas à demander des précisions.
Votre choix doit se porter sur trois ou quatre prestataires parmi les plus sérieux et répondant le mieux à votre attente.
Il est alors judicieux de les rencontrer afin de commencer à établir un relationnel avec votre futur prestataire et envisager un éventuel partenariat.

8. L’ETABLISSEMENT DU CONTRAT DE PRESTATION

Une fois le meilleur prestataire sélectionné et en fonction des résultats de vos divers entretiens, il est nécessaire d'établir un contrat de coopération commerciale.
Celui-ci précise entre autres les obligations de chacun des partenaires, la durée du contrat et doit faire figurer une période ou un secteur géographique test afin de pouvoir juger des réelles qualités du prestataire.

§2-les conditions préalables à l'externalisation stratégique :

Les conditions préalables à une opération d'externalisation sont nombreuses à savoir :

La détermination de l'activité que sera externalisée, la précision des objectifs attendus et escomptés à l'égard de cette opération, faire un inventaire de la situation actuelle de l'entreprise (est que celle ci est apte à accueillir un tel projet) et d'autres conditions moins importantes, toutefois les principales démarches requises au préalable d'un projet d'externalisation stratégique sont :

La création d'une équipe projet.

L'élaboration du cahier des charges.

2-1 la création d'une équipe projet :
L'équipe projet de l'externalisation est une entité pluridisciplinaire formée d'un expert juriste, un expert opérationnel et un informaticien. Cette équipe joue un rôle essentiel dans la réussite de l'externalisation, en effet la pluridisciplinarité de cette équipe joue un double rôle :

D'une part elle permet de pallier aux problèmes de différents cotés, ce qui permet une résolution rapide et radicale.

D'autre part étant la cohabitation de plusieurs compétences de divers domaines, l'équipe projet permet de préparer le projet d'externalisation en analysant sa convenance pour l'entreprise de divers cotés (financier, organisationnel juridique...).

Dans l'équipe projet, chaque expert doit être en parfaite appréhension de l'activité des autres experts, ainsi l'expert juriste doit connaître parfaitement les implications financières et la démarche opérationnelle de l'opération, l'expert financier devrait maîtriser les nuances juridiques et la démarche opérationnelle de l'opération, et l'expert opérationnel se verra dans l'obligation d'appréhender le coté financier et juridique de la diligence.

L'équipe projet joue un rôle conséquent dans une opération d'externalisation et intervient tout au long de son déroulement. Les interventions de cette équipe peuvent être résumées en 4 axes :

1er intervention : la détermination de l'adaptabilité de la stratégie d'externalisation à l'entreprise cliente, dans cette intervention, l'équipe prend en considération plusieurs critères :

- les coûts générés par le projet d'externalisation

- la flexibilité de l'entreprise.

- La détermination des activités pouvant être externalisées.

- L'énumération des risques pouvant être suscités en cas d'externalisation.

2iem intervention

Ce choix est orienté et guidé par certains critères tel que :

- la qualité de la prestation offerte par le prestataire.

- les tarifs pratiqués par le prestataire.

- La notoriété du prestataire.

3ieme intervention

4ieme intervention : la contractualisation avec le prestataire.

En effet après le choix du prestataire et l'établissement des clauses du contrat d'externalisation l'équipe projet procède à la contractualisation avec ce dernier en dotant le contrat déjà conçu des clauses jugées nécessaires et en bannissant d'autres pouvant compromettre la réussite de l'opération.

5éme intervention

L'équipe projet veille quant au bon déroulement de l'opération et cela en établissant un contrôle continuel et vigoureux de l'activité du prestataire. Le contrôle porte sur :

- La qualité de la prestation offerte par le prestataire.

- Le partage des gains en cas de diminution des coûts.

2-2 l'état de lieux de l'externalisation :

L'état des lieux de l'externalisation est une opération qui vise a faire un inventaire préalable de l'intégralité des moyens humains et technique et des infra structures nécessaires pour ladite opération.

Cet inventaire préalable (ou état des lieux) porte sur les axes suivants :

La dimension organisationnelle.

La dimension fonctionnelle.

La dimension humaine.

La dimension organisationnelle :

L'externalisation stratégique est une activité qui se traduit par l'intervention d'un tiers dans l'entreprise, d'où la nécessité de la part de l'entreprise cliente d'une réorganisation au préalable afin d'abriter la nouvelle structure du prestataire.

La dimension fonctionnelle de l'externalisation :

Cette dimension concerne tout ce qui se rapporte aux moyens techniques et matériels nécessaires pour cette opération, en l'occurrence les biens d'équipement, les locaux et matériel informatique, donc ces éléments doivent être déterminés au préalable.

La dimension humaine de l'externalisation :

Cette dimension concerne l'identification au préalable des salariés œuvrant dans la fonction qui sera externalisée et dont les contrats de travail pourront faire l'objet d'un transfert vers le prestataire, et cela afin de les prévenir au préalable et faire en sorte que l'externalisation n'altère pas négativement leur emploi.

On conçoit donc que la réussite de l'externalisation nécessite un environnement propice. Cette finalité ne peut être atteinte qu'on créant une équipe projet pluridisciplinaire et en établissant un état des lieux de l'opération.

§3- le choix du prestataire et l'élaboration du cahier des charges :

L'élaboration du cahier des charges est une procédure essentielle dans une opération d'externalisation stratégique, il s'agit en effet d'un document qui permet à l'entreprise d'exprimer avec minutie les taches que le prestataire devra accomplir et les prestations qu'il va fournir lors du déroulement de l'opération. Une fois élaboré, le cahier des charges débouche sur la phase de l'appel d'offre afin de choisir un prestataire, dont les caractéristiques de la prestation sont conformes avec les exigences du cahier des charges.

3-1 l'élaboration du cahier des charges :

En s'inspirant de la définition du cahier des charges présentée dans le dictionnaire de poche Larousse, on pourra définir le cahier des charges de l'externalisation comme un document qui, élaboré dans le cadre d'un contrat d'externalisation, permet de déterminer les obligations réciproques de l'entreprise externalisatrice et de son éventuel prestataire.

Dans une opération d'externalisation, le cahier des charges joue un rôle très important puisque’ il permet à l'entreprise cédante d'exprimer le plus clairement possible ses besoins et ses attentes à l'égard de l'externalisation.

De façon générale le cahier des charges doit refléter les points suivants :

- les rôles conjoints du client et du prestataire dans l'opération.

- Les résultats escomptés de la part du client en terme de performances.

- Les modalités et les délais d'exécution des taches.

V Les attentes du client à l'égard de l'opération en terme d'audibilité et de benchmarking.

Le rôle du cahier des charges s'avère culminant notamment en cas de contentieux entre le client et le prestataire, car le cahier des charges à une force probatoire auprès des juges.

3-2 le choix du prestataire :
Le choix du prestataire est une étape très délicate puisque c'est de la convenance de ce dernier que va dépendre en grande partie l'efficacité et l'efficience de l'opération voir même sa durabilité.

Les procédures du choix du prestataire différent selon qu'il s'agit d'une opération d'externalisation classique ou stratégique.

Ainsi dans les opérations d'externalisation stratégique, le choix s'effectue sur la base d'un appel d'offre basé sur le cahier des charges, ensuite l'entreprise cliente opère son choix sur le moins-disant. L'appel d'offre sera publié et diffusé par le biais de certains moyens de communication (journaux, Internet...).

Pour les opérations d'externalisation classique, l'entreprise cliente choisi son futur prestataire directement sur le marché de la prestation et cela en se basant sur des critères tels que :

- La notoriété de prestataire.

- Le prix affichés par ce dernier.

-La qualité des prestations fournis par le prestataire.

-Les recommandations d'une entreprise.

Donc on constate l'importance de l'établissement d'un cahier des charges incorporant toute les précisions requises afin d'exprimer le plus clairement possible les attentes de l'entreprise cliente de l'externalisation et l choix d'un prestataire convenable. En effet dés lors que ce choix est établit, l'entreprise cliente et le prestataire entrent dans la phase de la contractualisation qui débouche sur l'exécution de l'opération, d'où la nécessité de la part de l'entreprise cliente de contrôler de prêt l'activité du prestataire.

§4- la contractualisation avec le prestataire et les modalités de contrôle de l'externalisation :

Après le choix du prestataire convenable, l'entreprise cliente entame la phase de contractualisation avec ce dernier où il est nécessaire d'établir un contrat renfermant toutes les clauses nécessaires et requises

susceptibles d'encadrer le déroulement de l'opération d'externalisation et de contrecarrer tout éventuel conflits pouvant surgir lors de l'entrée en vigueur du contrat.

Dès lors que le contrat est conclu, l'opération entre dans sa phase opérationnelle et l'entreprise se voit dans l'obligation de mettre en place des organes dont le rôle est le contrôle de l'activité du prestataire.

4-1 : La contractualisation avec le prestataire :

L'efficacité de l'opération d'externalisation reste tributaire de la réalisation d'un contrat palliant scrupuleusement à toutes les particularités de ladire opération.

Parmi les clauses prévues par les parties contractantes dans une opération d'externalisation on cite :

- Clause relative à l'amélioration de l'activité externalisée et à la qualité des prestations fournies.

- Clause afférente à l'aspect financier de l'opération d'externalisation (modalités de paiement du prestataire).

- Clause correspondante aux procédures de contrôle du prestataire (l'audit ou le benchmarking). V Clause liée obligations réciproques du client et du prestataire.

-Clause encadrant les sanctions prévues en cas de manquements de l'une des deux parties.

-Clause mettant en lumière la réversibilité ou le rapatriement de l'activité externalisée (internalisation).

Un contrat d'externalisation incluant toutes les clauses nécessaires est un des facteurs décisif dans la réussite d'une opération d'externalisation.

4-2 : Le contrôle de l'activité du prestataire :

L'entreprise externalisatrice doit établir un contrôle de l'activité de son prestataire afin de pousser ce dernier à améliorer ses prestations et faire évoluer la fonction externalisée.

Généralement l'entreprise cliente à toute la latitude de choisir la procédure de contrôle qui lui convient sous réserve d'informer le prestataire sur les éléments pouvant être contrôlés.

Parmi les outils aux mains des entreprises externalisatrices pour contrôler l'activité de leurs prestataires on cite : le benchmarking et l'audit.

Le contrat d'externalisation doit préciser lequel, parmi le client et le prestataire, qui supportera les charges de la procédure de contrôle.

Se concentrer sur son cœur de métier et réduire la complexité organisationnelle, sont les facettes du management moderne et performant, ces aspirations ne peuvent être réalisées que par des stratégies telles que l'externalisation. Apparue depuis très longtemps, cette stratégie a connu un développement continuel, en effet, d'une activité primitive, l'externalisation est aujourd'hui une stratégie codifiée et réglementée nécessitant pour sa réalisation, des conditions adéquates afin d'atteindre les résultats escomptés. Sollicitées aujourd'hui par les entreprises, l'externalisation ne doit pas être entreprise pour le seul objectif de porter préjudice et atteinte aux emplois et aux carrières ou éluder l'application de certaines règles du droit de travail.

Ainsi, qu'il est l'impact de l'externalisation sur les emplois, et qu'elles sont les mesures que toute entreprise externalisatrice doit prendre pour faire de cette stratégie, un vecteur de développement, à la fois économique et social.

Chapitre
1 :

SECTION
1 : Externalisation des ressources humaines
Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris - Hauts de Seine / Département Formation Emploi

6/8, rue des Trois Fontanot - 92023 Nanterre Cedex

Tél. : 01 46 14 26 34 - Fax : 01 46 14 27 63 - Mél :
formemp92@ccip.fr - Web : www.ccip92.com
- CAPital RH mars 2003 -

L’EXTERNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES

L’essentiel à travers la presse…

Logistique, informatique ou nettoyage, l’externalisation concerne tout ce qui ne créé pas de valeur ajoutée dans l’entreprise.

Cette logique, très anglo-saxonne, est particulièrement développée aux Etats-Unis, y compris en matière de Ressources

Humaines. En France qu’en est-il ?

Cela n’étonnera personne, c’est la paie qui est le plus souvent sous-traitée. Avec la montée en puissance des nouvelles

technologies et l’irruption de la réduction du temps de travail, bien des entreprises, petites ou grandes, choisissent un

prestataire qui calcule les charges, paye les cotisations, remplit les déclarations sociales, édite les bulletins de salaires…

Le recrutement est également un classique. Aide à la rédaction de l’offre, choix des supports de diffusion, tri des CV, premiers

entretiens, sont des étapes couramment confiées à des cabinets spécialisés.

Troisième pan des Ressources Humaines fréquemment externalisé par l’employeur, la formation de ses salariés. Ce qui est

confié relève le plus souvent de l’administratif : planification des sessions, inscriptions et convocations des stagiaires,

attestations de présence, évaluations pédagogiques, reportings, vérifications des tarifs du formateur, règlement des factures.

L’ingénierie, l’accompagnement à l’achat de formations, la recherche de financement peuvent à la rigueur faire partie du

« package ». Mais l’analyse des besoins des salariés, l’élaboration du plan de formation, restent, elles, la chasse gardée de la

direction. Tout simplement parce que celle-ci entend piloter seule la politique de développement de l’entreprise.

On touche là aux limites de l’exercice. S’agit-il d’externaliser l’administratif, la logistique, - les tâches ingrates au fond -

l’entreprise franchit volontiers le pas. Dès que l’on touche à ce qui lui apparaît stratégique, les résistances du dirigeant sont

plus fortes. Avec raison ? Pas si sûr. Ce qu’il craint souvent, lui ou le responsable du service, c’est la perte d’un pouvoir alors

que les décisions importantes

Or, gérer les Ressources Humaines fait appel un jour à des compétences en communication, un autre à des connaissances

techniques, administratives ou encore juridiques… En PME et même dans des entités plus importantes, les connaissances,

les compétences, peuvent manquer en interne sur tel ou tel point : difficile de réunir toutes les qualités. En prenant le parti de

passer par un prestataire, l’entreprise bénéficiera de son expertise, de son logiciel denier cri et, au final, d’un service plus

pointu. L’exemple type c’est la société qui fait effectuer sa paie par un cabinet. Ce cabinet a un applicatif qui intègre toute la

législation sociale à jour : la société passe sans encombre le contrôle Urssaf.

Bien sûr, elle choisira aussi de le faire avant tout par souci d’économie, une composante essentielle dans la décision

d’externaliser. A chacun de faire ses calculs !

Mais, dès que l’entreprise atteint une certaine stature, elle a une autre bonne raison à l’externalisation. En s’en remettant à

autrui sur des parties réglementaires ou administratives, la Direction des Ressources Humaines se libère d’un quotidien

pesant et « chronophage » pour se consacrer à des enjeux stratégiques : la mise en place d’un plan d’épargne salariale, la

nouvelle grille de classification des emplois…

Les DRH allergiques à l’externalisation pourront toujours acquérir un applicatif en libre-service. ASP, ERM, derrière ces sigles

obscurs, il y a toute une génération d’intranets de ressources humaines qui permettent de gérer l’administration du personnel.

Grâce à cet outil, le salarié consulte les possibilités de mobilité interne, modifie ses données personnelles, consulte les

plannings, dépose les offres de postes à pourvoir dans son service, accède à des informations (mutuelle, épargne salariale,

catalogue de formations).

Cette option est bien sûr réservée aux grandes entreprises. Encore ces sociétés n’échappent-elles pas non plus totalement à

l’externalisation, puisqu’elles font souvent appel à des prestataires extérieurs (agence web, SSII…) pour le déploiement ou la

maintenance de ces fonctionnalités !
in fine lui reviennent toujours, y compris lorsque le dossier a été suivi par une société conseil.
Sources et bibliographie

« Comment externaliser ma paie »,

« L’externalisation des RH gagne du terrain »,

« Jusqu’où peut-on externaliser la formation ? »,

« Les RH résistent encore à l’externalisation »,
Nouveau Courrier, janvier 2003La Tribune, 27 janvier 2002Entreprises et carrières, 21 janvier 2003Liaisons sociales, mars 2002
Et aussi…

« Les atouts de l’externalisation »,

« Externalisation des services RH pour une PME » et « Externalisation : risque de requalification en contrats de travail »,

2002 (d’après « Merlane au coeur du management ») et novembre 2001

« Les intranets rapprochent la GRH du terrain »,
L’Entreprise, novembre 2002Personnel, janvier01.informatique, 22 février 2002

L

L'externalisation des processus RH en débat

Déléguer à des prestataires la réalisation technique de certains aspects de la gestion des ressources humaines permet aux DRH de se recentrer sur leur métier de base.

"Par rapport à un contrat de sous-traitance, le processus d'externalisation suppose un transfert de personnel, d'actifs matériels ou immatériels ainsi qu'un transfert d'obligations contractuelles", fait savoir Eric Fimbel.

Et à ce petit jeu de chaises musicales, l'externalisation spécifique du traitement de la paye séduit en masse les entreprises. Ainsi, selon les derniers chiffres du cabinet d'études Markess International, la paye arrive en tête des fonctions RH externalisées (62% des entreprises devraient y recourir d'ici la fin de l'année), dans un marché global qui devrait atteindre les 960 millions d'euros d'ici à 2008.

§1. Externalisation RH : Faire faire pour faire mieux ?

« Toutes les études le constatent : l’externalisation des Ressources Humaines connaît un rapide développement. Une tendance lourde semble même, de plus en plus souvent, pousser à l’externalisation complète des applications et des processus de gestion des RH. Mais les risques existent aussi de confusions en tous genres et d’amalgames fâcheux. Dans la presse, sur la Toile, les propos tenus sur l’externalisation RH oscillent entre des extrêmes tout aussi dangereux qu’inefficaces : ici on entend faire réaliser les entretiens annuels par un prestataire externe ; là on imagine un DRH outsourcé aux accents de call center anonyme. Les acteurs de la fonction RH eux-mêmes n’y voient pas toujours clair en la matière, versant tantôt et à tout prix dans le phénomène de mode, tantôt dans une défiance qui n’est pas sans rappeler celles de nos grands-parents sur les méfais diaboliques d’Internet. Il y a de quoi égarer et désorienter aussi les différents acteurs et salariés concernés peu ou prou par la démarche.

Il ne s’agit évidemment pas d'externaliser les RH mais bien les contraintes inhérentes à leur administration, en faisant appel à une entreprise partenaire spécialisée sur le sujet. Ainsi, l’externalisation RH doit être appréhendée comme un support technique, logistique et administratif au service de la DRH, comme un recours indispensable à une logique de compétences au service du sens portée par la fonction RH. Et ce sens, lui, ne saurait être qu’interne à l’entreprise.

L’externalisation RH ne devrait jamais être la réponse tactique à un problème financier ou opérationnel ponctuel. L’efficacité de l’externalisation prend toute sa pertinence quand elle est appréhendée dans une logique de long terme, pour répondre aux problématiques stratégiques de la fonction RH. Les frontières de l’entreprise bougent, deviennent poreuses et modulaires. De nouvelles formes de concurrence demandent de nouvelles formes organisationnelles. L’externalisation, en changeant le paradigme existant avec l’organisation RH en place, doit permettre à la fonction de participer pleinement à la mutation des entreprises, vers plus de souplesse et d’agilité, vers plus de cohésion.

Mais là encore, il ne s’agit pas de se bercer d’illusions : qu’elles soient économiques, opérationnelles ou organisationnelles, les décisions d’externalisation en RH sont intrinsèquement porteuses de bénéfices, de freins et de limites. Leurs prises en compte méthodique doivent se faire dans une approche dynamique de la fonction RH, quasi historique. Dans ce cadre, le prestataire joue un rôle fondamental de conseil. Il devient alors un partenaire à part entière, sur la durée et dans une relation forte de réciprocité.

L’externalisation RH offre ainsi à un DRH l’occasion de verrouiller la performance des basiques de son domaine de responsabilité. Il peut alors se positionner progressivement dans son rôle de développement des contributions individuelles et collectives. La finalité ultime de l’externalisation est donc bien une adaptation éminemment stratégique de la fonction RH, composant un réseau-système d’experts pour permettre à l’entreprise de consacrer toutes ses énergies à développer sa compétitivité et sa croissance sur son cœur de métier, et au DRH de faire enfin… de la vraie GRH ! »

SECTION
2 : Pourquoi faut-il externaliser dans le domaine des ressources humaines ?

Selon Marie-Christine Moulinet, directeur commercial de Cegedim SRH :

"Trois facteurs principaux interviennent dans la décision d'externalisation : la réduction et la maîtrise des coûts, la volonté de l’entreprise de se séparer des tâches sans valeur ajoutée, et le fait de pérenniser la gestion de la paie en faisant notamment assurer le suivi des contraintes réglementaires par le prestataire",

Pour Frank Bournois, co-directeur CIFFOP, "il s'opère "un glissement du rôle administratif du DRH vers celui d'agent du changement". Le DRH peut ainsi se distancier de certaines tâches pour se concentrer sur le cœur de son métier : "nous pouvons passer plus de temps à faire progresser les hommes, les équipes (...) et réfléchir aux valeurs-clés de l'entreprise".

D'où la démarche de l'externalisation, dont le déclenchement obéit à de multiples raisons. Ainsi pour Romuald Caillaud (directeur général adjoint de Lastminute.com), qui a sous-traité la conception d'un intranet de traitement de paie, il était nécessaire de "faciliter la collecte d'information à partir de nos 4 sites différents ; harmoniser et fiabiliser la collecte des données car chaque site avait son propre management, sa propre gestion de la paie, etc. ; ou encore uniformiser le format des données du personnel".

Externaliser pour se concentrer sur le cœur du métier RH:

Bien préciser :"nos objectifs étaient une solution RH globale pour nous recentrer sur le métier de gestion des hommes -d'ailleurs les DRH sont appelés chez nous des DDH, département du développement des hommes. De plus nos techniciens peuvent ainsi travailler sur d'autres missions que le développement d'une solution de paie".

D'une manière générale, 3 grandes motivations interviennent dans le choix de l'externalisation de processus RH. "Une volonté de se concentrer sur le corps business, son axe stratégique, son métier, mais aussi une exigence de faire évoluer la fonction RH vers une valeur ajoutée, sans oublier la sécurisation du traitement et de l'information" énumère Frank Bournois.

Auparavant, "l'externalisation intervenait lorsqu'il y avait un problème interne. Aujourd'hui, ce n'est plus tout à fait le cas" explique Christophe Bossuat, directeur de l'activité Managed Services chez ADP-GSI. Les raisons d'une externalisation se situent davantage sur le plan de la performance opérationnelle, d'un projet stratégique et des objectifs financiers.

D’une manière générale 3 grandes motivations interviennent dans le choix des entreprises d’externaliser leurs processus RH :
-          Réduire les délais de recrutement
-          Bénéficier d’une meilleure qualité de recrutement
-          Se concentrer sur leur cœur de métier

SECTION 3 : Le développement de l'externalisation de la fonction ressources humaines.

SECTION 4 :
Le rôle de la direction des ressources humaines.

La direction des ressources humaines, hormis ses tâches techniques et administratives, doit créer de la valeur. Fini le temps où le DRH venait en spectateur au comité de direction. Ce dernier, qui doit coordonner les contributions de tout un chacun vers la réflexion stratégique des managers, se retrouve de plus en plus soumis à des exigences de retour sur investissements de ses actions. Se concentrer sur son métier de base et déléguer la partie technique de la GRH à un prestataire extérieur est la nouvelle tendance. De plus en plus d’entreprises délèguent également des aspects du volet stratégique. Mais l’externalisation (aussi appelée outsourcing) est définie comme «un transfert d’activité immatérielle ou encore la réalisation d’une activité nouvelle qui serait confiée à un spécialiste externe», selon Bouchaib Serhani, directeur général de Gesper Services.



SECTION 5 :
Externalisation des ressources humaines : influence de la taille et de l'activité de l'entreprise.
SECTION 6 :
Les différents domaines de la fonction ressources humaines externalisés.

Chapitre 2 :

SECTION 1 :

La paie.
1. La gestion de la paie est-elle une activité stratégique ?

Nous le savons tous : comme le violon tzigane, le bulletin de salaire ne supporte pas l’à peu près. Comme document contractuel des droits des salariés, le bulletin de paie est souvent devenu l’outil de base du contentieux prud’homal. D’autant plus qu’un des premiers sujets de contentieux est la preuve même du lien de subordination et qu’en l’absence de contrat de travail en bonne et due forme, la feuille de salaire en devient la présomption de preuve pour tous les salariés. La paie est donc une activité à hauts risques, engageant juridiquement l’entreprise.

Mais de là à la considérer comme une activité stratégique, il y a un pas que nous ne franchirons pas. Nous ne pouvons pas dire, par exemple, que la conformité et la ponctualité de la paie sont des paramètres déterminants d’amélioration de la contribution de la fonction RH au développement de la performance de l’entreprise. Un bulletin de paie « plus juste que juste » ou une remise « en avance » de la feuille de salaire permettrait-il de renforcer la motivation des salariés ? Rien n’est moins sûr.

Ce qui est certain en revanche, c’est que la justesse de la paie est un « critère veto » de la performance de la fonction RH. Des lacunes en termes de conformité peuvent entraîner sans nul doute une baisse des performances individuelles et collectives. Ainsi, les incidences de la gestion de la paie dépassent largement les considérations exclusivement administratives et financières. La paie sous-tend un engagement fort de l’employeur vis-à-vis de l’ensemble de ses salariés : conformité des montants y figurant et ponctualité de paiement. Un bulletin faux, remis en retard, incomplet, ou même incompris, est toujours un motif d’insatisfaction du salarié. Dans sa forme même, la paie est un paramètre déterminant du climat social et de confiance envers la direction de l’entreprise. De plus, le bulletin de paie comme résultat d’événements amont (absences, congés, heures supplémentaires, etc.) et de décisions managériales (recrutement, rémunération, évaluation, etc.) est une vitrine de la stratégie d’entreprise. Il regroupe des informations aussi importantes que la nature du poste et son positionnement hiérarchique, la convention collective mais surtout tous les axes de développement de la fonction RH :

·

·

·

·

·
la politique d’avantages en nature et de frais professionnels, etc. l’évaluation des performances avec les primes sur objectif, les éventuels bonus, les commissions, les primes exceptionnelles, etc. l’organisation du temps de travail avec les compteurs de congés payés, de RTT, de DIF et de CET ; la gestion des avantages sociaux avec les régimes de prévoyance, les frais de santé, la mutuelle ; la politique de rémunération avec le salaire fixe, les accessoires de rémunération, les primes conventionnelles, la rémunération différée ;
Editer tous les mois un bulletin de paie pour chaque salarié de l’entreprise ne parait pas, de prime abord, constituer une activité à forte valeur ajoutée. Mais considérer la gestion de la paie comme une activité purement administrative sans importance serait, pour le coup, une erreur stratégique.

La réalisation des feuilles de paie n’est pas sans comporter de risques majeurs pour l’entreprise, qu’ils soient juridiques, financiers ou sociaux. C’est une activité RH critique avec un risque de « soustraction de valeur ». C’est à ce titre que les DRH ont aujourd’hui sérieusement intérêt à (re)considérer l’activité de gestion administrative. L’appel à des experts spécialisés sur le sujet constitue une des réponses possibles témoignant d’un renforcement de son engagement et d’une responsabilisation croissante de la fonction RH.

En revanche, l’externalisation appréhendée comme pure tactique de délestage et de désinvestissement, permettant de se décharger commercialement sur un prestataire afin de se déresponsabiliser d’une activité technique et contraignante, ne nous semble pas être l’approche la plus efficace tant pour la DRH que pour l’organisation dans son ensemble.

2. PME : trois bonnes raisons d'externaliser la paie :

De nombreuses PME continuent d'assurer en interne la gestion de la paie. Voici trois éléments à prendre en considération pour arrêter son choix :

Un recentrage stratégique pour la fonction RH

Ne plus prendre de risques :

Réduire les coûts

Comment procéder ?

Agnès le Gonidec
Rencontrez plusieurs entreprises, comparez les tarifs et les références client pour vous permettre de juger de la qualité du prestataire. Une fois le contrat signé, vous devrez collecter les données relatives à chaque salarié et les transmettre à votre prestataire de services. Ensuite, pour établir la paie, il faudra veiller à lui envoyer des informations valides et qualifiées selon un rythme, un format et une échéance que vous aurez fixés avec lui au départ. Le prestataire quant à lui s'assurera de la conformité législative de la paie et du respect des délais. Dans le cas d'une externalisation totale de la gestion de la paie, le prestataire est entièrement responsable de ses erreurs. Par contre, l'entreprise est responsable de la validité de l'information utilisée par le prestataire. "Même si la gestion de la paie a été externalisée, le directeur financier se doit de garder un œil vigilant notamment vis-à-vis de ce que l'entreprise doit payer chaque mois à l'Urssaf et aux Assedic", conclut Alain RagotFaire appel à un prestataire est également l'occasion de maîtriser les coûts induits par la gestion de la paie. Suivant le degré d'externalisation, vous n'avez plus à investir dans de nouveaux outils ou logiciels. "La gestion de la paie ne dépend plus d'une personne en interne, qui peut être absente ou quitter l'entreprise, ni d'une compétence, qu'il faut recruter, entretenir et former aux exigences d'expertise dans le domaine de la paie", souligne Alain Ragot. Et d'ajouter : "De 23 à 43 euros en moyenne par mois et par salarié en interne, la gestion de la paie revient, selon une étude de la Cegos, entre 15 et 25 euros lorsqu'elle est externalisée. Une économie de 20 à 30 % n'est pas rare quand on externalise la paie mais même sans réduction de coût, l'entreprise reste gagnante au niveau de la flexibilité."Dans une logique d'externalisation, les risques d'erreurs et leurs conséquences disparaissent. Les professionnels de la paie se chargent pour vous de la veille légale. A travers eux, vous accédez à une expertise en droit social sans cesse mise à jour. Terminés également les retards concernant l'établissement de la paie mensuelle et les déclarations aux organismes - Assedic, Urssaf, caisse de retraite - qui entraînent de lourdes pénalités.L'externalisation complète de la paie se développe de plus en plus. Les premiers a avoir initié cette tendance sont les grands groupes qui, au-delà des considérations financières, ont cherché à recentrer les RH sur des activités stratégiques. Selon Alain Ragot, directeur marketing et stratégie d'ADP-GSI France, "Externaliser la gestion de la paie n'est pas une fin en soi pour l'entreprise. Par contre la gestion de la paie est une tâche compliquée, ennuyeuse et risquée." En externalisant la paie, on gagne du temps pour donner une véritable valeur stratégique à la gestion des ressources humaines, au travers de la formation, des entretiens, du recrutement. "C'est une véritable gestion du capital humain : avoir la bonne personne, au bon endroit, au bon moment, commente Alain Ragot. La paie au contraire représente peu de valeur ajoutée pour l'entreprise."Elle peut s’appliquer à toute entreprise quelle que soit sa taille. Cette dernière, dont le souci premier réside dans le gain économique et la réduction des coûts, trouve ici une solution efficace. Se décharger des tâches rébarbatives (paie, absences, déclarations de maladie,…) permet un repositionnement visant à plus s’axer sur le management des hommes plutôt que sur l’administration du personnel. Néanmoins, il existe des freins: les compétences sont déjà disponibles en interne où le traitement de ces tâches pourrait être moins coûteux, si l’on s’en tient au seul aspect financier.'externalisation de la fonction RH recouvre essentiellement la prise en charge par un prestataire externe d'un processus tel que celui la paye, de la gestion du temps et des activités, de la formation, du recrutement et se différencie manifestement d'une prestation de sous-traitance.
: le contrôle de l'opération. : la détermination des clauses du contrat liant l'entreprise cliente et le prestataire. : le choix du prestataire.

5. LA SELECTION DES PRESTATAIRES
Le meilleur moyen de lancer un appel d'offres est la rédaction d'un cahier des charges. En fonction des informations recueillies lors de l'étude préalable, vous définissez ce que vous attendez d'un prestataire.
Il s'agit d'être précis sans toutefois fermer la porte aux solutions novatrices que pourraient vous apporter les prestataires.
Ne divulguez pas non plus d'informations trop stratégiques.

APPROCHES ECONOMIQUE ET JURIDIQUE DE L’EXTERNALISATION
1. APPROCHE ECONOMIQUE :
externalisation peut être définie aussi comme « L'opération qui consiste pour une entreprise à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l'entretien d'une ou plusieurs activités qui sont nécessaires à son fonctionnement, ces activités sont décrites en terme de résultats attendus, et la caractéristique essentielle d'une opération d'externalisation est que le tiers est seul responsable des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés »., (en Anglais : outsourcing), désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la "Sous-traitance" des activités jugées non-essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de Management stratégique qui se traduit par la "Restructuration" d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier (core business en anglais).

Aujourd'hui sont déjà 19127 visiteurs (36680 hits) sur bouzit.fr.gd بوزيت عبد الله Ce site web a été créé gratuitement avec Ma-page.fr. Tu veux aussi ton propre site web ?

S'inscrire gratuitement